عندما يلتقي الربح بالهدف: كيف تعيد الشركات الرأسمالية تعريف النجاح

يقول كتاب الأعمال القديم إنه عليك الاختيار: تعظيم عوائد المساهمين أو معاملة موظفيك بشكل جيد والاهتمام بالبيئة. لكن ماذا لو كان هذا الاختيار خاطئًا؟

عدد متزايد من الشركات الرأسمالية تثبت أنه يمكنك القيام بكلا الأمرين. فهي تحقق عوائد تتفوق على السوق بينما تبني أعمالًا تهم موظفيها، عملائها، ومجتمعاتها. السؤال ليس هل تنجح هذه المقاربة — الأدلة تشير إلى أنها كذلك. السؤال الحقيقي هو لماذا لم تدرك المزيد من الشركات ذلك بعد.

محرك البحث الذي بحث عن الهدف

خذ شركة ألفابت (جوجل). لم تبدأ الشركة بهدف السيطرة على الإعلانات الرقمية. مؤسسوها كانوا يعتقدون أنه إذا وظفت أشخاصًا عباقرة ومنحتهم الأدوات لحل مشكلات ذات معنى، فإن الأرباح ستتبع. كان الهدف الأصلي لجوجل بسيطًا: تنظيم معلومات العالم وجعلها متاحة للجميع.

هذا الوضوح في الهدف شكّل كل شيء. جذب المواهب التي تهتم بالتأثير، وليس فقط بالتعويض. منح الموظفين إذنًا للتفكير أبعد من أرباح الربع السنوي. وخلق حواجز لا يمكن للمنافسين تكرارها — لأن جوجل لم تكن تقتصر على تحسين النقرات، بل كانت تركز على الفائدة.

استثمرت شركة Google.org، الذراع الخيرية للشركة، في BRAID (Building, Recruiting, And Inclusion for Diversity) لزيادة التمثيل في علوم الحاسوب، وفي Code for America لربط الباحثين عن عمل بالفرص. هذه ليست مجرد حيل علاقات عامة. إنها رهانات طويلة الأمد على أن التعليم يرفع الأسواق، وأن مواهب الأفراد تفيد الجميع، وأن عالمًا أفضل هو للأعمال أفضل. وقد بررت العوائد هذه الفلسفة.

الربح من المعنى: المكون السري لستاربكس

تبيع ستاربكس القهوة. تقنيًا. لكن ادخل أي فرع من فروع ستاربكس وسترى ما يُباع فعليًا: الانتماء. وضعت الشركة نفسها في موقع “المكان الثالث” — ليس المنزل، وليس العمل، بل مكان بينهما حيث يمكن للناس التواصل.

هذا الموقع سمح لستاربكس بفرض أسعار عالية على سلعة. لكنه أيضًا يعني أن الشركة كان عليها أن تفي بوعد عاطفي. لذا استثمرت في موظفيها. رواتب عالية للبارستا. فوائد صحية للموظفين بدوام جزئي. استقلال حقيقي في كيفية تشغيل المتاجر. عندما يشعر الموظفون أنهم جزء من شيء، يشعر العملاء بذلك.

نهج الشركة في رأس المال الواعي امتد إلى ما هو أبعد من العمل. في 1999، أطلقت “Grounds for Your Garden”، حيث توزع مخلفات القهوة للاستخدام في التسميد. في 2006، تحولت إلى أكواب ورقية معاد تدويرها. العام الماضي، التزمت بالتبرع بنسبة 100% من الطعام غير المباع لبنوك الطعام المحلية. لم تتطلب أي من هذه المبادرات ميزانيات تسويق ضخمة — فالشركة تنفق أقل من 2% من الإيرادات على الإعلانات على أي حال — لأن العملاء أصبحوا دعاة للعلامة التجارية التي يؤمنون بها.

حتى الانتقادات أصبحت دليلاً على قوة العلامة التجارية. تذكر رد الفعل السلبي على تصاميم أكواب العطلات؟ معظم الشركات ستتجاهله كضجيج. بالنسبة لستاربكس، أظهر ذلك مدى ترسخ العلامة التجارية في حياة العملاء اليومية.

اقتصاديات المستودع للرعاية

نموذج كوستكو يبدو غير بديهي. يعمل على هوامش رقيقة جدًا. ومع ذلك يتفوق بشكل منتظم على قطاع التجزئة. لماذا؟ لأنه يعامل موظفيه كأصل استراتيجي، وليس كمركز تكلفة.

رواتب البداية التي تبلغ $13 لكل ساعة — أعلى بكثير من متوسطات الصناعة — تتيح للصرافين أن يكسبوا تعويضًا إجماليًا يتجاوز 56000 دولار سنويًا مع المكافآت. تغطية صحية كاملة للموظفين بدوام جزئي الذين قضوا هناك ثلاثة أشهر فقط. النتيجة؟ معدل دوران الموظفين السنوي أقل من 6% للموظفين ذوي الخبرة.

في صناعة حيث استنزاف التوظيف والتدريب هو أمر مكلف، فإن الاحتفاظ بالموظفين ميزة تنافسية. الموظفون ذوو الخبرة يتحركون بسرعة أكبر، يرتكبون أخطاء أقل، ويفهمون تفضيلات العملاء. تولد متاجر كوستكو أكثر من 1175 دولارًا مبيعات لكل قدم مربع — وهو مقياس يعكس التميز التشغيلي المبني على فرق ذات خبرة.

تدافع تقارير الشركة السنوية عن هذا النهج بشكل صريح. ليس من باب الإيثار المتنكر في استراتيجية العمل. إنه استراتيجية عمل التي تصادف أنها جيدة للموظفين.

الأعمدة الأربعة وراء نجاح الشركات الرأسمالية

ما يربط بين ألفابت، ستاربكس، وكوستكو ليس الصناعة أو المنتج. إنه إطار مبني على أربعة مبادئ:

هدف أعلى: كل شركة تعبر عن شيء أكبر من أرباح الربع السنوي. يُحفز الموظفين ويميز العلامة التجارية.

توجيه أصحاب المصلحة: بدلاً من استخراج القيمة، تخلق هذه الشركات الرأسمالية القيمة عبر جميع أصحاب المصلحة — العملاء، الموظفين، الموردين، المستثمرين، والمجتمعات.

القيادة الواعية: يلهم القادة في هذه الشركات الفرق للعمل نحو أهداف مشتركة، وليس فقط من أجل التعويض الفردي.

الثقافة الواعية: القيم والممارسات المدمجة في المنظمة تخلق بيئة يشعر فيها النجاح بأنه جماعي، وليس استغلاليًا.

هل تنجح فعلاً؟

الأدلة مختلطة، لكنها واضحة من حيث الاتجاه. غيرت أمازون تجار التجزئة مثل نوردستروم ومتجر الكونتينر — وكلاهما مذكور في أدبيات الشركات الرأسمالية — من خلال اهتمامها المهووس بالعملاء. شركات التبغ تحقق عوائد مذهلة على الرغم من أنها ربما تجعل العالم أسوأ. إذن، الرأسمالية الواعية ليست شرطًا مسبقًا للتفوق.

لكن ما هو مؤكد: عندما تتوافق أهداف الشركات الرأسمالية مع الربح، فإنها تجذب المواهب، تبني الولاء، وتخلق مرونة. في الأسواق المتقلبة، هذا مهم.

الأعمال التي تم تسليط الضوء عليها هنا ليست استثناءات. إنها دليل على أن الاختيار الثنائي بين فعل الخير والنجاح كان دائمًا خاطئًا. أفضل الشركات الرأسمالية أداءً اكتشفت ببساطة ما يستغرقه معظم الأعمال عقودًا لتعلمه: أن موظفيك، عملاؤك، وتأثيرك ليست تكاليف يجب تقليلها. إنهم أساس كل شيء يتراكم.