A16z：رسالة إلى مؤسسي العملات المشفرة، الشركات لا تشتري أفضل التكنولوجيا

مقالة من تأليف: بيرس كارفولث، كريستيان كراولي، a16z

ترجمة: تشوبر، فورسايت نيوز

في دورة تطبيقات البلوكشين الحالية، يتعلم المؤسسون درسًا مقلقًا لكنه ذو معنى عميق: الشركات لا تشتري التقنية “الأفضل”، بل تشتري مسار الترقية الأقل تدميرًا.

على مدى عقود، كانت التقنيات الجديدة على مستوى المؤسسات تعد بتحقيق قفزات هائلة مقارنة بالبنية التحتية التقليدية: تسوية أسرع، تكاليف أقل، بنية أنظف. لكن الواقع التنفيذي غالبًا لا يتطابق تمامًا مع المزايا التقنية.

وهذا يعني: إذا كان منتجك “أفضل بكثير” لكنه لا يفوز، فالفرق ليس في الأداء، بل في مدى توافق المنتج مع احتياجات السوق.

هذه المقالة موجهة إلى مجموعة من مؤسسي مجال التشفير: الذين بدأوا من سيناريوهات الشبكات العامة، ويواجهون الآن صعوبة في التحول إلى الأعمال على مستوى الشركات. بالنسبة لكثيرين، هذا يمثل منطقة عمياء كبيرة. أدناه، نشارك خبرتنا، وأمثلة على مؤسسين نجحوا في بيع منتجاتهم للشركات، وردود فعل حقيقية من المشترين في الشركات، لنقدم بعض النصائح الأساسية لمساعدتكم على الترويج بشكل أفضل والحصول على الطلبات من الشركات.

ماذا يعني “الأفضل” بالضبط؟

داخل الشركات الكبرى، “أفضل تقنية” هي تلك التي تتوافق تمامًا مع الأنظمة الحالية، وعمليات الموافقة، ونماذج المخاطر، وهياكل الحوافز.

شبكة SWIFT بطيئة ومكلفة، لكنها لا تزال قائمة. لماذا؟ لأنها توفر حوكمة مشتركة وإحساسًا بالأمان من الرقابة. لا تزال لغة COBOL مستخدمة، لأن إعادة كتابة أنظمة مستقرة قد تعرضها لمخاطر البقاء. لا تزال عمليات نقل الملفات الجماعية موجودة، لأنها تتيح إنشاء نقاط فحص واضحة وتتبع تدقيق.

استنتاج قد يكون غير مريح هو: اعتماد الشركات على تقنية البلوكشين يعوقه ليس نقص التعليم أو الرؤية، بل هو عدم توافق في تصميم المنتج. المؤسسون الذين يصرون على الترويج لأكثر أشكال التقنية كمالًا سيصطدمون باستمرار بالحائط. أما من يعتبر قيود الشركة كمدخلات تصميم وليس كحلول للتسوية، فهؤلاء هم الأكثر احتمالاً للنجاح.

لذا، لا تضعف من قيمة البلوكشين، المهم هو مساعدة فرق التقنية على تقديم نسخة مقبولة للشركات، ويستلزم ذلك التفكير في النقاط التالية.

الشركات تخشى الخسائر أكثر من حب الأرباح

عند الترويج للمنتج للشركات، غالبًا ما يرتكب المؤسسون خطأً شائعًا: يظنون أن صناع القرار مدفوعون بشكل رئيسي بالمكاسب، مثل تقنية أفضل، أنظمة أسرع، تكاليف أقل، بنية أنظف، وغيرها.

لكن الواقع هو أن الدافع الأساسي للمشترين في الشركات هو تقليل المخاطر إلى أدنى حد ممكن.

لماذا؟ في المؤسسات الكبيرة، تكلفة الفشل غير متناسبة. هذا يختلف تمامًا عن الشركات الناشئة الصغيرة، حيث أن مؤسسيها الذين لم يعملوا في شركات كبرى قد يغفلون عن ذلك. فالفشل في الفرص الصغيرة يعاقب بشكل أقل، لكن الأخطاء الواضحة (خصوصًا المتعلقة بتقنيات جديدة غير مألوفة) يمكن أن تؤثر بشكل كبير على مستقبلهم المهني، وتؤدي إلى تدقيق، وحتى إلى تدقيق تنظيمي.

صناع القرار نادرًا ما يستفيدون مباشرة من التقنية التي يوصون بها. حتى لو كانت هناك استثمارات استراتيجية على مستوى الشركة، فإن العوائد غالبًا ما تكون متفرقة وغير مباشرة. أما الخسائر فهي فورية، وغالبًا ما تكون على المستوى الشخصي.

النتيجة: قرارات الشركات لا تُحفز غالبًا بما يمكن أن “يتم إنجازه”، بل بما من المحتمل أن “لا يفشل بشكل كبير”. ولهذا السبب، يصعب نشر تقنيات “أفضل”. عادةً، لا يكون العائق هو التقنية نفسها، بل هو: هل ستجعل هذه التقنية عمل صانع القرار أكثر أمانًا أم أكثر خطورة.

لذا، يجب أن تعيد التفكير: من هو عميلك الحقيقي؟ عند بيع المنتجات للشركات، أحد الأخطاء الشائعة هو الاعتقاد أن “أكثر من يفهم التقنية هو المشتري”. الواقع هو أن تنفيذ التقنية في الشركات لا يعتمد غالبًا على الإيمان بالتقنية، بل على الديناميكيات التنظيمية.

في المؤسسات الكبرى، القرارات أقل اعتمادًا على العوائد، وأكثر اعتمادًا على إدارة المخاطر، وتكاليف التنسيق، وتحمل المسؤولية. في نطاق الحجم المؤسسي، غالبًا ما يتم تفويض جزء من عمليات اتخاذ القرار إلى شركات استشارية، ليس لأنها تفتقر إلى الذكاء أو الخبرة، بل لأن القرارات الحاسمة تتطلب استمرارية التحقق والتأكيد. وجود طرف ثالث موثوق به، مثل شركة استشارية معروفة، يوفر دعمًا خارجيًا، ويقلل من المسؤولية، ويعطي مبررات موثوقة عند التشكيك لاحقًا. معظم شركات Fortune 500 تتبع هذا النهج، ولهذا تخصص ميزانيات ضخمة للاستشارات سنويًا.

بعبارة أخرى: كلما كبرت المؤسسة، زادت الحاجة إلى أن تكون القرارات قادرة على تحمل التدقيق الداخلي بعد التنفيذ. كما يقول المثل: “لا أحد يُطرد لأنه استأجر شركة ماكينزي.”

كيف تتخذ الشركات قراراتها؟

قرارات الشركات تشبه إلى حد كبير الطريقة التي يستخدم بها الكثيرون الآن ChatGPT: نحن لا نطلب منه أن يتخذ القرار نيابة عنا، بل نستخدمه لاختبار الأفكار، وموازنة الإيجابيات والسلبيات، وتقليل عدم اليقين، مع تحمل المسؤولية في النهاية.

أسلوب عمل الشركات بشكل عام متشابه، لكن دعم اتخاذ القرار فيها يكون من قبل البشر، وليس من خلال نماذج ضخمة.

كل قرار يتطلب المرور عبر مراحل متعددة من التحقق: قانونية، امتثال، مخاطر، مشتريات، أمن، إشراف من الإدارة العليا، وغيرها. كل مستوى يهتم بمسائل مختلفة، مثل:

ما هي المشاكل المحتملة؟

من المسؤول عن أي خطأ؟

كيف يتوافق هذا مع الأنظمة الحالية؟

كيف أشرح هذا القرار للمسؤولين، أو للجهات التنظيمية، أو لمجلس الإدارة؟

لذلك، بالنسبة للمشاريع التي تمثل ابتكارًا حقيقيًا، فإن “العملاء” غالبًا ليسوا مشتريًا واحدًا. فـ"المشتري" هو في الواقع تحالف من أصحاب المصلحة، كثير منهم يركز على تجنب الأخطاء أكثر من الابتكار.

كثير من المنتجات التقنية الأفضل تفشل هنا: ليست لأنها غير قابلة للاستخدام، بل لأنه لا يوجد في المنظمة أشخاص مناسبون يمكنهم استخدامها بأمان.

مثال على ذلك، منصة المقامرة عبر الإنترنت. مع انتشار أسواق التوقعات، قد يعتبر مزودو خدمات العملات المشفرة (مثل مزودي خدمات التحويلات المالية) أن منصات المراهنات الرياضية عبر الإنترنت هي عملاء طبيعيين. لكن لفهم ذلك، يجب أن تدرك أن إطار تنظيم المراهنات الرياضية عبر الإنترنت يختلف عن أسواق التوقعات، ويشمل تراخيص خاصة بكل ولاية. بمعرفة أن مواقف الجهات التنظيمية تجاه العملات المشفرة تختلف من ولاية لأخرى، يدرك مزودو خدمات التحويلات أن عملاءهم ليسوا فرق التطوير أو الأعمال التي تريد الوصول إلى السيولة المشفرة، بل هم فرق القانون والامتثال والمالية، التي تهتم بمخاطر تراخيص المراهنات الحالية والأعمال القانونية المرتبطة بالعملات الرسمية.

الحل الأبسط هو تحديد صناع القرار مبكرًا بوضوح. لا تتردد في سؤال داعمي منتجك (الذين يحبون منتجك) كيف يمكنهم الترويج له داخليًا. غالبًا، يقف خلف ذلك فرق القانون، والامتثال، والمخاطر، والمالية، والأمن… جميعهم يملكون حق النقض غير المعلن، ولديهم مخاوف مختلفة تمامًا. الفريق الناجح هو الذي يضع المنتج في إطار قرار مخاطر يمكن السيطرة عليه، ويقدم لأصحاب المصلحة إجابات جاهزة، وإطار من الفوائد والمخاطر واضح. بمجرد أن تسأل، ستعرف لمن يجب أن تصمم المنتج، وتتمكن من إيجاد طريق مقنع وموثوق للموافقة عليه.

شركات الاستشارات

غالبًا، قبل أن تصل تقنية جديدة إلى المشترين في الشركات، تمر عبر وسيط. شركات الاستشارات، ومتكاملوا الأنظمة، والمراجعون، وغيرهم من الأطراف الثالثة، يلعبون دورًا رئيسيًا في تحويل التقنية الجديدة إلى شيء قانوني وقابل للتبني. بغض النظر عن مدى إعجابك أو عدم إعجابك، فهم حراس البوابة للتقنية الجديدة. يستخدمون أُطُرًا ونماذج تعاون مألوفة، ويحولون الحلول الجديدة إلى مفاهيم مألوفة، ويحولون عدم اليقين إلى نصائح عملية.

غالبًا ما يشعر المؤسسون بالإحباط أو الشك، معتقدين أن شركات الاستشارات تبطئ التقدم، وتزيد من العمليات غير الضرورية، وتؤثر على القرار النهائي. وهذا صحيح! لكن على المؤسس أن يكون واقعيًا: في الولايات المتحدة وحدها، من المتوقع أن يتجاوز حجم سوق خدمات الاستشارات الإدارية 130 مليار دولار بحلول 2026، ومعظمها يأتي من طلبات الشركات الكبرى في الاستراتيجية، والمخاطر، والتحول. على الرغم من أن أعمال البلوكشين تمثل جزءًا صغيرًا، إلا أنه لا تتوقع أن مشروعًا يحمل اسم “بلوكشين” يخرج من إطار هذه المنظومة.

مهما كانت آراؤك، فإن هذا النموذج أثر على قرارات الشركات لعقود. حتى لو كنت تبيع حلول البلوكشين، فإن هذه المنظومة لن تختفي. تجاربنا مع شركات Fortune 500، والبنوك الكبرى، ووكالات إدارة الأصول تؤكد أن تجاهل هذا المستوى قد يؤدي إلى أخطاء استراتيجية خطيرة.

مثال على ذلك، تعاون شركة Deloitte مع شركة Digital Asset، حيث أعادوا تغليف بنية البلوكشين التحتية باستخدام لغة أكثر مألوفية للمؤسسات، مثل الحوكمة، والمخاطر، والامتثال. وجود جهة موثوقة مثل Deloitte يثبت التقنية، ويجعل مسار التنفيذ أكثر وضوحًا واستدامة.

لا تستخدم نفس أسلوب العرض دائمًا

لأن صناع القرار في الشركات حساسون جدًا لاحتياجاتهم (خصوصًا مخاطر النزول)، يجب أن تخصص عروضك التقديمية: لا تستخدم نفس أسلوب الترويج، أو نفس الشرائح، أو نفس الإطار مع كل عميل محتمل.

التفاصيل مهمة جدًا. بنك كبير قد يبدو مشابهًا لآخر من الخارج، لكن أنظمته، وقيوده، وأولوياته الداخلية قد تختلف تمامًا. ما ينجح مع واحد قد لا ينجح مع الآخر.

استخدام نفس الأسلوب مع جميع العملاء يرسل رسالة غير مباشرة: أنك لم تستثمر وقتًا في فهم تعريف كل مؤسسة لمشروعها. إذا لم تخصص عرضك، فسيجدون صعوبة في تصديق أن الحل الخاص بك يتوافق تمامًا مع احتياجاتهم.

خطأ أكبر هو فكرة “إعادة البناء من الصفر”. في عالم التشفير، يميل المؤسسون إلى تصوير مستقبل جديد كليًا: استبدال الأنظمة القديمة بالكامل، وابتكار عصر جديد باستخدام تقنيات لامركزية ومتطورة. لكن الشركات نادرًا ما تفعل ذلك، فالبنية التحتية التقليدية متجذرة في سير العمل، والامتثال، وعقود الموردين، والتقارير، والكثير من النقاط والتفاعلات مع أصحاب المصلحة. إعادة البناء من الصفر لا تعطل العمليات اليومية فحسب، بل تفتح أيضًا أبواب المخاطر.

كلما كانت التغييرات أوسع، زاد تردد المؤسسات على اتخاذ القرارات: فكلما زاد حجم القرار، زاد حجم التحالفات التي تتطلب موافقة.

نجاحاتنا تظهر أن المؤسسين ينجحون عندما يتكيفون مع وضع العميل، بدلاً من فرض رؤيتهم المثالية. عند تصميم نقطة الدخول، يجب أن تدمج الحلول مع الأنظمة الحالية، وتقلل من التدخل، وتبني نقاط انطلاق موثوقة.

مثال حديث على ذلك هو تعاون Uniswap مع شركة BlackRock في صندوق التوكن. لم يضعوا DeFi كبديل عن إدارة الأصول التقليدية، بل قدموا لمنتجات BlackRock الحالية، التي تصدر وفقًا للأنظمة، سوقًا ثانوية غير مرخصة، دون الحاجة إلى تغيير نمط التشغيل. هذا التكامل لا يتطلب من BlackRock التخلي عن نمط عملها، بل يمده إلى البلوكشين.

عندما تمر عبر عملية الشراء، وتبدأ في تنفيذ الحل، يمكنك السعي لتحقيق أهداف أكبر لاحقًا.

الشركات تتخذ استراتيجيات تحوط، وأنت يجب أن تكون “التحوط الصحيح”

هذا الميل للمخاطرة يظهر بشكل متوقع: المؤسسات تقوم بتحوطات، وغالبًا بأحجام كبيرة.

الشركات الكبرى لا تراهن بشكل كامل على بنية تحتية ناشئة، بل تجري تجارب متعددة في آن واحد. توزع ميزانيات صغيرة على عدة مزودين، وتختبر حلولًا متنوعة في أقسام الابتكار، أو تنفذ تجارب بدون التأثير على الأنظمة الأساسية. هذا يمنحها خيارات، ويحد من المخاطر.

لكن، بالنسبة للمؤسسين، هناك فخ دقيق: أن يتم اختيارك لا يعني أنك ستُستخدم. العديد من شركات التشفير تعتبر خيارًا واحدًا من بين خيارات تجريبية، ويمكنها أن تجرب الحلول دون الحاجة إلى توسيع نطاقها.

الهدف الحقيقي هو أن تكون “التحوط” الذي يحقق أكبر فرصة للفوز. وهذا يتطلب أكثر من مجرد تقنية متقدمة، بل يتطلب خبرة ومهارة.

لماذا التفوق في الاحترافية يتفوق على مجرد التقنية

في هذا السوق، الوضوح، والتوقع، والمصداقية غالبًا تتفوق على الابتكار الخالص: من الصعب أن تربح فقط بالتقنية. لذلك، فإن الاحترافية مهمة جدًا، لأنها تقلل من عدم اليقين.

نقصد بالاحترافية: تصميم وعرض المنتج مع مراعاة الواقع التنظيمي (مثل القيود القانونية، وعمليات الحوكمة، والأنظمة الحالية)، والعمل ضمن هذه الأطر. الالتزام بالمعايير يرسل رسالة: أن المنتج قابل للحكم، وقابل للمراجعة، ويمكن السيطرة عليه. سواء كانت هذه المبادئ تتوافق مع روح البلوكشين أو التشفير، فالشركات تنظر إلى التقنية من هذا المنظور.

قد يبدو أن هذا يثير مقاومة التغيير، لكنه في الحقيقة رد فعل عقلاني على حوافز الشركات.

التركيز على نقاء الأيديولوجية وراء التقنية، سواء كانت “اللامركزية” أو “أقل اعتماد على الثقة”، أو غيرها من المبادئ، يصعب إقناع المؤسسات التي تخضع لقوانين، وتنظيمات، وسمعة. طلب من الشركات أن تتبنى “الرؤية الكاملة” دفعة واحدة هو طلب مبالغ فيه، ويؤدي إلى نتائج عكسية.

بالطبع، هناك حالات تقنية متقدمة تجمع بين التفوق الأيديولوجي والابتكار، مثل مشروع LayerZero الجديد “Zero”، الذي يسعى لحل مشاكل التوسع والتشغيل البيني في المؤسسات، مع الحفاظ على المبادئ الأساسية لللامركزية والابتكار غير المصرح به.

لكن الفرق الحقيقي في “Zero” ليس في البنية التحتية فقط، بل في طريقة تصميم المؤسسات. فهي لا تبني شبكة موحدة، ثم تتوقع من الشركات التكيف، بل تعمل مع شركاء رئيسيين لتصميم “مناطق” مخصصة لسيناريوهات الدفع، والتسوية، وسوق رأس المال.

هيكل “Zero”، وفريقها، ورغبتها في التعاون مع هذه السيناريوهات، وسمعة LayerZero، كلها تقلل بشكل كبير من مخاوف المؤسسات المالية التقليدية الكبرى مثل Citadel، وDTCC، وICE، التي أعلنت عن شراكات معها.

المؤسسون غالبًا يسيئون فهم مقاومة الشركات على أنها مجرد تحفظات بيروقراطية أو نقص في الرؤية. أحيانًا يكون الأمر كذلك، لكن غالبًا هناك سبب آخر: أن معظم المؤسسات ليست غير عقلانية، بل هدفها هو الحفاظ على استمرارية التشغيل. تصميمها يركز على حماية رأس المال، والحفاظ على السمعة، وتحمل التدقيق.

في هذا البيئة، التقنية التي تربح ليست دائمًا الأكثر أناقة أو الأكثر نقاءً أيديولوجيًا، بل تلك التي تتكيف مع الواقع المؤسسي.

هذه الحقائق تساعدنا على فهم الإمكانات طويلة المدى للبنية التحتية للبلوكشين في القطاع المؤسسي.

التحول المؤسسي نادرًا ما يحدث بين ليلة وضحاها. تذكر “التحول الرقمي” في عقد 2010: على الرغم من وجود التقنيات منذ سنوات، إلا أن معظم الشركات الكبرى كانت لا تزال تقوم بتحديث أنظمتها الأساسية، وغالبًا ما تتطلب ذلك استثمارًا كبيرًا في الاستشارات. التحول الرقمي هو عملية تدريجية، يتطلب تكاملًا مدروسًا وتوسعات مبنية على حالات استخدام ناضجة، وليس استبدالًا كاملًا بين ليلة وضحاها. هذا هو الواقع الحقيقي للتحول المؤسسي.

المؤسسون الناجحون هم الذين يفهمون كيف يحققون التنفيذ خطوة بخطوة، وليس أولئك الذين يطالبون برؤية كاملة من البداية.