حوار مع مؤسس a16z مارك أندريسن: من الأفضل للمؤسسين عدم التأمل الذاتي، والبشر يصاحبهم الذعر دائماً عند التعامل مع الأشياء الجديدة

المصدر: ديفيد سينرا

تنظيم: فيليكس، PANews

أجرى مضيف البودكاست ديفيد سينرا مؤخرًا حوارًا عميقًا استمر قرابة ساعتين مع مارك أندريسن، الشريك المؤسس لشركة a16z. خلال الحوار، شارك مارك عادات شخصية، وفلسفة ريادة الأعمال، وأساليب إدارة. هذا المقال يلخص أبرز ما جاء في الحوار.

قبل أن نبدأ، دعونا نتعرف على خلفية مارك أندريسن.

مارك أندريسن هو الشريك المؤسس والشريك العام في شركة a16z، وهي واحدة من أكثر شركات رأس المال المخاطر تأثيرًا على مستوى العالم. قبل أن يصبح مستثمرًا، كان رجل أعمال عمليًا. في عمر 22 عامًا، أسس مع آخرين Mosaic، أول متصفح ويب رسومي يُستخدم على نطاق واسع؛ ثم شارك في تأسيس Netscape، التي أدخلت الإنترنت إلى المجتمع الأمريكي السائد. في عام 1995، أدى الطرح العام الأولي لشركة Netscape إلى أول طفرة تكنولوجية. كما أن معركة رد الفعل بين مايكروسوفت وNetscape أصبحت واحدة من أكثر المعارك التجارية إثارة للاهتمام في تاريخ الرأسمالية.

بعد مغادرته Netscape، أسس شركة Loudcloud، التي نجت من فقاعة الإنترنت عبر التحول المؤسسي، وفي النهاية أُعيدت تسميتها إلى Opsware وبيعت مقابل 1.65 مليار دولار لشركة Hewlett-Packard.

في عام 2009، أسس مارك و بن هورويتز شركة a16z، برؤية تختلف تمامًا عن الشركات التقليدية لرأس المال المخاطر: فهم يعتقدون أن أفضل شركات رأس المال المخاطر يجب أن تساعد رواد الأعمال حقًا، وليس مجرد عمليات مالية. استثمرت الشركة مبكرًا في Facebook وAirbnb وGitHub وCoinbase، ووسعت بشكل نشط في مجالات العملات المشفرة والتكنولوجيا الحيوية والدفاع والذكاء الاصطناعي. في عام 2011، نشر مارك مقالًا بعنوان “البرمجيات تبتلع العالم”، أعاد تشكيل فهم الصناعة للوضع الراهن، ولا يزال من أكثر المقالات اقتباسًا في تاريخ وادي السيليكون.

المحاور: في البداية، لم أكن أريد أن أبدأ بهذا الموضوع. كنت أريد أن أتحدث عن سبب استهلاكك لكميات كبيرة من الكافيين لدرجة أنك تشعر أن قلبك قد تخلف عن النبض.

مارك: أنا أحب الكافيين جدًا. لفترة طويلة، كنت أقول إن اليوم المثالي هو أن أشرب القهوة لمدة 12 ساعة، ثم أحتسي الكحول لمدة 4 ساعات، وكان ذلك بمثابة متعة مطلقة. لكن من أجل الصحة، توقفت الآن عن شرب الكحول خلال تلك الأربع ساعات. الكافيين حقًا من أعجب منتجات الطبيعة، لكن ثبت أنه لا يجب الإفراط في استهلاكه.

المحاور: قلت سابقًا شيئًا أعجبني جدًا، وهو أن “عدم التأمل” أمر مهم جدًا، وهو شيء نادرًا ما يتحدث عنه رواد الأعمال الآخرون، وهو أن عدم التأمل هو أمر ضروري.

مارك: نعم، عدم التأمل، وكلما كان أقل كان أفضل. لماذا نحتاج للتأمل؟ فقط نواصل التقدم ونتصرف. اكتشفت أن الأشخاص الذين يندمجون في ماضيهم غالبًا ما يكونون عالقين فيه. سواء في العمل أو في المنزل، هذا مشكلة كبيرة.

لو عدنا 100 سنة إلى الوراء، لن يتوقع أحد أن يفكر في “التأمل”. كل المفاهيم الحديثة عن التأمل، والعلاج النفسي، وما نتج عنه من مفاهيم، ظهرت في عشرينيات وثلاثينيات القرن الماضي. الشخصيات العظيمة في التاريخ لم تكن تجلس وتفعل ذلك في أي فترة سابقة. اخترعت الحضارة الغربية مفهوم “الشخصية” قبل مئات السنين، وكان الشخص في ذلك الوقت يركز على خلق الأشياء، وبناء الإمبراطوريات والشركات. لكن بعد ذلك، في عشرينيات وثلاثينيات القرن الماضي، أطلق فرويد وغيرهم حركة حول الداخل، واعتبروا أن الشخص يحتاج إلى نقد ذاته، والتعمق في ماضيه. لم يثر ذلك أي تفاعل معي.

المحاور: هل رواد الأعمال الذين استثمرت معهم وتعاونت معهم أيضًا غير متأملين؟

مارك: عادةً، هكذا يكون الأمر. التأمل قد يكون مرتبطًا بصفات الشخصية العصابية. العديد من أفضل الرواد قد يكونون غير عصبيين تمامًا. لا يتأثرون عاطفيًا بما حدث، وهذه ميزة خارقة لرواد الأعمال. بالطبع، هناك أيضًا رواد أعمال عظماء جدًا، وهم عصبيون جدًا، وهذا صحيح. لذا، قد يكون انخفاض العصابية ميزة، لكنه ليس ضروريًا بشكل مطلق.

بعض الأشخاص يعانون من مشاكل شخصية، ويصل الأمر إلى استخدام أنواع مختلفة من المخدرات المهلوسة. تحدثت مع عالم الأعصاب هوبيرمان عن ظاهرة في وادي السيليكون: بعض المؤسسين يتحملون ضغطًا وقلقًا، ويُقترح عليهم تجربة المخدرات المهلوسة. بعد التجربة، يشعرون بسلام داخلي، وكأنهم تغيروا تمامًا. لكن النتيجة غالبًا أن يتركوا شركاتهم، ويسافرون إلى إندونيسيا ليصبحوا مدربي ركوب الأمواج، ويودعوا العمل تمامًا.

سألني هوبيرمان: “كيف تعرف أنهم الآن أكثر سعادة؟ ربما كان الدافع وراء أن يصبحوا رواد أعمال عظماء هو عدم الأمان، والاندفاع العصابي غير المُرضي. الآن، وهم على الشاطئ كمدربين، ربما يكونون أكثر رضا، وربما يكون هذا هو الأفضل لهم.” لكني أجيب: “نعم، لكن شركاتهم فشلت.” أفضل رواد الأعمال يسعون ليس للسعادة، بل للتأثير.

أميل إلى أن أقول لنفسي: أنا أتنافس مع نفسي. أستيقظ كل صباح لأصبح نسخة أفضل من نفسي، أذكى، وأكثر احترافية.

المحاور: ما هو رؤيتك للعالم وما تريد أن تفعله الآن؟

مارك: نحن نؤمن أن التكنولوجيا قوة توازن هائلة في العالم، وأكبر مشكلة في هذا العالم هي نقص التكنولوجيا والذكاء. نحن نعيش في عالم لا يزال بدائيًا وخشنًا مقارنة بما كان يمكن أن يكون عليه. رواد الأعمال يمتلكون صفات شخصية فريدة، تمكنهم من بناء منتجات، وتأسيس شركات، وإحداث تأثير عميق. لذلك، خلال 17 عامًا من عملنا في a16z، نحاول أن نكون الشريك المثالي لهؤلاء المؤسسين الذين يرغبون في تغيير العالم.

المحاور: عندما أسستم الشركة قبل 17 عامًا، هل كانت المبادئ الأساسية كما هي اليوم؟

مارك: المبادئ الأساسية لا تزال كما هي، وهي أن الشركات الناشئة والمؤسسون هم المحرك الرئيسي لتقدم العالم. في الواقع، عندما بدأنا، كانت فكرة أن “المؤسس يجب أن يدير شركته بنفسه” لا تزال مثيرة للجدل. في ذلك الوقت، كانت بعض الشركات الكبرى تتعرض لانتقادات شديدة لأنها تترك إدارة الشركة في يد “أطفال صغار”. هناك كتاب يُدعى “المفسدون” يصف نمطين أساسيين لتنظيم الأعمال في تاريخ الرأسمالية.

الأول هو “الرأسمالية البرجوازية”، حيث يدير المؤسس الشركة، مثل هنري فورد في عشرينيات القرن الماضي، أو ماسك اليوم. على مدى آلاف السنين، كان هذا هو الوضع الطبيعي.

الثاني هو “الإدارة الحديثة”، الذي نشأ بين الثمانينيات والتسعينيات، ويؤمن باستخدام المديرين المهنيين بدلاً من المؤسسين لإدارة الشركات. يعتقد هذا النموذج أن الأنظمة الكبيرة تحتاج إلى أشخاص مدربين خصيصًا لإدارتها، وأن شخصية المؤسس تختلف عن شخصية المدير. هذا الفكر حكم وادي السيليكون لمدة خمسين عامًا، لكنه يعتمد على فرضية أن المديرين قادرون على أداء عملهم بشكل جيد. ربما يكونون جيدين في إدارة الأمور التي تتطلب استمرارية طويلة، مثل البنوك أو شركات السيارات التقليدية، لكن عندما تتغير الأمور، يصبحون عالقين. على سبيل المثال، شركة SpaceX، التي كانت تعتمد على فرضية أن الصواريخ لا يمكن أن تُستخدم مرة أخرى، حتى جاء “مجنون” في كاليفورنيا وابتكر الصواريخ القابلة لإعادة الاستخدام. في مثل هذه الحالة، كيف يمكن أن تنفعك مهارات الإدارة التقليدية؟

لذا، فإن رؤيتنا الأساسية هي: في القرن الواحد والعشرين، من الأسهل والأكثر احتمالًا أن تتعلم من الصفر كيف يدير المؤسس شركته، بدلاً من تدريب مدير محترف على الابتكار. زوكربيرج مثال ممتاز، إذ قبل أن يؤسس فيسبوك، لم يكن لديه وظيفة رسمية، ناهيك عن خبرة إدارية، لكن منحنى تعلمه كان عموديًا، وهو الآن يجمع بين صفات المؤسس والمدير.

المحاور: كيف رأيتم عند تأسيس a16z، وكيف كسرتم الوضع السائد في الصناعة آنذاك؟

مارك: بين 2003 و2004، كان عدد المستثمرين الملائكة مثلي قليلًا جدًا. استثمرنا في العديد من الشركات المبكرة، وبفضل خبرتنا التي امتدت لعشرين عامًا في إدارة شركات، كنا نُدعى غالبًا لحل النزاعات بين المؤسسين والمستثمرين التقليديين. في ذلك الوقت، كانت الشركات التقليدية ترى أن المؤسس لا يمكن أن يدير الشركة، وكانوا يسعون لإحضار مديرين محترفين، مما أدى إلى الكثير من الصراعات. قضينا وقتًا كبيرًا في الوساطة، ثم أدركنا أن من الأفضل أن نقوم نحن أنفسنا بعمل رأس مال مخاطر. خلال فترة الإعداد، درسنا قطاعات مثل الأسهم الخاصة، وصناديق التحوط، والبنوك الاستثمارية، ووكالات المواهب في هوليوود. ألهمتنا وكالة CAA (وكالة المواهب في هوليوود) بشكل كبير. في السبعينيات، كانت وكالات المواهب في هوليوود تعمل بنظام “الذئب المنفرد”، حيث يكون لديك وكيل واحد فقط، ولا يهم باقي الوكلاء في الشركة. في عام 2009، كانت وادي السيليكون أيضًا بهذه الصورة، حيث كان الشركاء يتنافسون ويكرهون بعضهم البعض أحيانًا.

رأينا نمط “الرافعة الثابتة”: إما أن تكون مستثمرًا ملائكيًا مرنًا في البداية، أو أن تكون منصة ضخمة ذات شبكة واسعة وموارد مالية قوية، مثل وول مارت أو أمازون. أما الشركات الوسيطة التقليدية، فهي ستختفي. رأينا هذا أيضًا في قطاع البنوك الاستثمارية، حيث أصبحت جي بي مورغان وGoldman Sachs من اللاعبين الكبار، بينما اختفت العديد من البنوك المتوسطة.

المحاور: أود أن أتحدث عن Jim Clark، الذي يُعتبر أول شخص يُؤسس ثلاثة شركات تكنولوجيا بقيمة مليار دولار بشكل متتالٍ. كنت تعمل معه في بداية العشرينات، كيف كانت التجربة؟

مارك: في ذلك الوقت، كانت شركة SGI (شركة الرسوميات) من أروع الشركات في وادي السيليكون، وكانت تستخدم في أفلام مثل “الحديقة الجوراسية” و"المدمر 2" لإنشاء الديناصورات والمؤثرات الخاصة. الآن، شركة إنفيديا تعتبر امتدادًا لأفكار Jim. Jim هو مؤسس مبدع وجذاب، مثل ماسك وستيف جوبز. لكن المستثمرين في SGI أدخلوا مديرًا تنفيذيًا من خلفية هوليوود، وهو من شركة HP، وحدثت معركة كلاسيكية بين المؤسس والمدير. كان Jim يعتقد أن جميع أجهزة الرسوميات المكلفة ستتحول إلى شرائح رخيصة تُركب على الحواسيب، وأن كل الحواسيب ستكون متصلة بالإنترنت. لكن المدير التنفيذي رفض التغيير، فترك Jim الشركة. بعد ذلك، دعا مجموعة من الأشخاص، بينهم أنا، لتشكيل فريق جديد. أتذكر أنني وافقت على الفور، وكانت تلك المرة الأولى التي أشرب فيها نبيذًا أحمر، ولم أكن أعرف كيف أتحكم في الكمية، فشربت حتى ثملت تمامًا.

ثم أسسنا Netscape. كنت قد طورت Mosaic في الجامعة، وهو أول متصفح ويب رسومي. في ذلك الوقت، كان الإنترنت يستخدم فقط من قبل المؤسسات الأكاديمية والحكومية، وكان الاستخدام التجاري ممنوعًا بشكل واضح. حتى عام 1993، مع حدث “Eternal September” (PANews: “سبتمبر الأبدي”، وهو مصطلح من لغة الإنترنت المبكرة، يعبر عن التغير الدائم في ثقافة الإنترنت بعد تدفق المستخدمين غير المتمرسين منذ سبتمبر 1993، مما غير جودة النقاش والتقاليد الثقافية بشكل دائم)، بدأ الجمهور العادي في الوصول إلى الإنترنت. كنت أعمل بشكل جزئي على دعم تقني للإنترنت، وكنت أستقبل الكثير من رسائل المساعدة. كان من الصعب شرح الأمور للناس العاديين، خاصة أن أقراص الكمبيوتر كانت تخرج من محركاتها، وكان الكثيرون يظنون أنها حوامل أكواب، مما يسبب انسكاب القهوة.

المحاور: ردود فعل الناس تجاه التقنيات الجديدة دائمًا متشابهة عبر التاريخ. ذكرت سابقًا قصة “وجه الدراجة”.

مارك: نعم، مع كل تقنية جديدة، تظهر موجة من “الهلع الأخلاقي”، حيث يُخشى أن تدمر المجتمع والشباب. في ثمانينيات القرن التاسع عشر، عندما انتشرت الدراجات، كان الشباب يركبونها بسهولة إلى بلدات مجاورة على بعد أميال. حاولت وسائل الإعلام منع الفتيات الصغيرات من التجول بحرية، وابتكرت مفهوم “وجه الدراجة”. حذرت النساء من أن التعبيرات التي يعبّرن عنها أثناء ركوب الدراجة، إذا استمررن في استخدامها، ستجعل وجوههن متصلبة إلى الأبد، ولن يجدن أزواجًا بعد ذلك. في عشرينيات القرن الماضي، مع موسيقى الجاز، وخمسينيات الروك، وتسعينيات الهيب هوب، وحتى مع بداية المشغلات المحمولة والآلات الحاسبة، رأينا نفس نوع الهلع.

المحاور: إلى جانب Jim Clark، ماذا تعلمت أيضًا في بداياتك؟

مارك: كان لدي معلمين اثنين، بالإضافة إلى Jim Clark، وهما Jim Barksdale. Clark كان مصدر إلهام دائمًا ومؤسسًا مبدعًا، بينما Barksdale هو “مدير المديرين”، وله خبرة طويلة في شركات مثل IBM وFedEx. علمني كيف أنظم وأسير تلك الأفكار الجديدة، وأدمجها في الأعمال. لا يمكنك أن تغير اتجاه الشركة بشكل كامل كل يوم، فهذا سيدمر تنظيمك.

المحاور: ذكرت مؤخرًا أن ماسك ربما يبتكر نوعًا جديدًا من الإدارة؟

مارك: نعم. في المؤسسات الكبيرة التقليدية، مثل IBM في ذروتها، كان هناك 12 مستوى من الإدارة بيني وبين المدير التنفيذي. هذا يخلق كارثة: كل مستوى من الإدارة يبالغ في إظهار الوضع الحقيقي للمدير الأعلى. الكذبات تتراكم، ويصبح المدير التنفيذي غير مدرك تمامًا للواقع في القاعدة.

أما ماسك، فهو يتبع أسلوب إدارة جديد تمامًا. عندما تظهر مشكلة، يتجاوز كل المستويات، ويبحث مباشرة عن المهندس المسؤول في القاعدة. لكن هذا يتطلب أن يكون المدير التنفيذي لديه قدرات تقنية عميقة جدًا. يستطيع أن يجلس مع المهندسين في الساعة الثانية صباحًا، ويبحث معهم في مشاكل الشرائح أو محركات الصواريخ. يراها خط إنتاج واحد، ويحدد أسبوعيًا أكبر عنق زجاجة تعيق الإنتاج، ويعمل على حلها بنفسه. شركة تسلا، على سبيل المثال، تتقدم في صناعة السيارات لأنها تركز على حل أكبر مشكلة إنتاجية أسبوعيًا. يراجع كل مهندس لمدة خمس دقائق، ويعمل أكثر من 10 ساعات يوميًا، ويجري أكثر من 120 مراجعة تقنية يوميًا. هذا هو سبب قوة تنفيذ SpaceX، حيث يتوق أفضل المهندسين للعمل مع قائد تقني يشاركهم الرؤى، ويُطرد من لا يفي بالمستوى. يدمج هذا الأسلوب بين “ابتكار المؤسس” و"العمل بنظام وتوسع". على سبيل المثال، مشروع ستارلينك، الذي أنفق عليه الآخرون مئات الملايين وفشل، هو الآن مشروع جانبي، لأنه مع قدرة الصواريخ على إعادة الاستخدام، يمكن أن نضع شيئًا في المدار ونطلقه. لذلك، أقول بشكل ساخر إننا في رأس المال المخاطر يجب أن نبتكر مقياسًا جديدًا يُسمى “ملي-إيلون” لقياس مدى امتلاك رائد الأعمال لصفات إيلون ماسك.

مزيد من القراءة: a16z: إلى مؤسسي العملات المشفرة، الشركات لا تشتري أفضل التقنيات