صناعة البرمجيات لم يبقَ لها سوى طريقتين للعمل: النمو بواسطة الذكاء الاصطناعي أو تحقيق أرباح عالية

المؤلف: ديفيد جورج، شريك في a16z

الترجمة: يوليا، PANews

العنوان الأصلي: صناعة البرمجيات لم يتبق لها سوى طريقين: إما نمو المنتجات الأصلية للذكاء الاصطناعي بنسبة 10%، أو تحقيق أرباح حقيقية تصل إلى 40%

ملاحظة محرر PANews: قال ديفيد جورج، الشريك في a16z، في مقاله الأخير إن صناعة البرمجيات لم تعد تحتوي على “منطقة وسطى”، ويجب على الشركات خلال 12-18 شهرًا اختيار مسارين: إما تحقيق نمو إيرادات يزيد عن 10% من خلال منتجات أصلية للذكاء الاصطناعي، أو رفع هامش الربح الحقيقي إلى 40%-50%. ويدعو إلى إعادة هيكلة جذرية للشركات، وتحديد اتجاه التطوير، وإعادة تشكيل الفرق والهياكل، لمواكبة بيئة المنافسة الجديدة المدفوعة بالذكاء الاصطناعي، وإلا ستواجه ضغوطًا على التقييم وضغوط السوق.

وفيما يلي الترجمة الكاملة:

إلى الرؤساء التنفيذيين، المؤسسين، أعضاء مجلس الإدارة والمستثمرين في شركات البرمجيات: لقد انتهى زمن المنطقة الوسطى المريحة.

لقد أعادت السوق تقييم هذا القطاع، وله أسباب وجيهة. السوق يخبرنا أن القيمة النهائية للبرمجيات لم تعد كما كانت سابقًا. لا أعلم ما الذي سيدفع أسعار الأسهم للارتفاع أو الانخفاض في الربع القادم، لكن من منظور طويل المدى، أعتقد أن هناك طريقين موثوقين فقط لبناء قيمة دائمة للأسهم.

• الطريق الأول: خلال 12 إلى 18 شهرًا القادمة، من خلال إطلاق منتجات أصلية جديدة للذكاء الاصطناعي، تحقيق تسارع في الإيرادات بنسبة تزيد عن 10 نقاط مئوية على أساس سنوي.
• الطريق الثاني: إعادة هيكلة الشركة لتحقيق هامش ربح تشغيلي حقيقي يتجاوز 40% (ويفضل أن يصل إلى 50%)، بما في ذلك التعويضات القائمة على الأسهم (SBC).

وبشكل دقيق، هذه الإجراءات ليست متعارضة تمامًا. لكن أعتقد أن خطة الـ12 إلى 18 شهرًا يجب أن تختار أحدهما. بحلول نهاية العام المقبل، فإن جميع الحالات التي تقع بين مساري النمو المرتفع والربحية العالية ستصبح مناطق غير واضحة: تواجه ضغوطًا على النمو، وتستمر في التخفيف من الأسهم، وتضيق مضاعفات التقييم. اليوم، يحتاج الرؤساء التنفيذيون إلى اتخاذ إجراءات واضحة، وتحديد أحد المسارين كهدف نهائي للتقدم.

انتهت لعبة التعديلات السطحية

شركات البرمجيات المدرجة قد مرت بالفعل بالنصف الأول من التحول. تباطؤ النمو، وتضييق التقييمات. لكن، في معظم الحالات، لم يتحقق الربح الحقيقي بعد.

نعم، تدفق النقد الحر تحسن؛ وهامش الربح وفقًا لمبادئ GAAP أيضًا ارتفع. ومع ذلك، بمجرد أن تعتبر أن تعويضات الأسهم تمثل نفقات حقيقية، وليس إعفاء دائم، فإن معظم الشركات لا تزال في منطقة وسط صعبة: نمو بطيء جدًا، لا تستحق تقييمات مرتفعة؛ وتخفيف الأسهم كبير جدًا، لا يستحق مضاعفات تقييم مستقرة.

إذا كان النمو في الإيرادات يتباطأ، فمن المفترض أن نرى مزيدًا من تأثيرات الرافعة التشغيلية، لكن، على الرغم من أننا رأينا بعض ذلك، إلا أنه لا يكفي بعد.

الواقع هو أن الوقت قد حان لاتخاذ الإدارة إجراءات جريئة. والأخبار السيئة أن عناوين مثل “خفض 8% أو 10% من الوظائف” لم تعد فعالة. هذه مجرد مظاهر ضعف. الأساليب الضعيفة تقتصر على تقليم الهيكل التنظيمي من الأطراف، دون معالجة المشكلة الأساسية. بالمقابل، فإن الإجراءات الأكثر صرامة تتطلب إعادة تصميم وتعديل الهيكل التنظيمي وطرق التشغيل بشكل كامل.

خلال الأشهر الـ12 القادمة، أتوقع أن نرى المزيد من الإجراءات الحاسمة. وهناك خياران لك، والفرق يكمن في كيفية إعادة هيكلة شركتك.

الطريق الأول: تسريع النمو من خلال منتجات الذكاء الاصطناعي الجديدة

تسريع النمو عبر منتجات الذكاء الاصطناعي الجديدة لا يعني فقط إضافة روبوتات دردشة أو واجهات Copilot إلى قائمة المنتجات القديمة.

بل يعني إطلاق منتج جديد خلال 12 شهرًا يمكن أن يرفع معدل النمو الإجمالي للشركة بنسبة 10 نقاط مئوية. والأهم من ذلك، أنك بحاجة إلى إعادة هيكلة شركتك بسرعة، بما في ذلك فريق الإدارة العليا، لضمان القدرة على الاستفادة من السوق بسرعة بعد العثور على توافق المنتج والسوق (PMF) وتحقيق أهداف النمو.

أول خطوة يجب أن تتخذها هي تحديد من سيكون القائد الذي سيساعدك على إنجاز هذه المهمة. ستكون رحلة شاقة لمدة 12 شهرًا، ويجب أن تعرف من هو المستعد لتحمل المشقة معك. وهناك أخبار جيدة: في منظمتك، هناك حوالي خمسة أشخاص يمكن أن يضيفوا لك قيمة تفوق ما تتوقع بمئة مرة. لكن مهمتك الأساسية هي تحديد هؤلاء الأشخاص (مهما كانت خلفياتهم)، وشرح لهم مدى أهمية الوضع، ومنحهم فرصة مهنية لا تتكرر، للمشاركة في إعادة هيكلة الشركة.

كيف تنظم هؤلاء الأشخاص؟

أولاً، دعهم يتولون مشاريع جمع المعلومات التي تبدو غير مهمة ولكنها حاسمة:

• تنظيم جلسات جمع العمليات لكل تدفق عمل عالي القيمة؛
• جمع إجراءات التشغيل القياسية (SOP)، أوامر العمل، سجلات المحادثات، وثائق الطلبات، السياسات، ملاحظات إدارة علاقات العملاء (CRM)، سجلات الدعم، بيانات الأحداث، ومسارات الموافقة.

أنشئ طبقة سياق ديناميكية، بدلاً من مجموعة من ملفات PDF ثابتة. اعتبر الوثائق بمثابة بنية تحتية للمنتج. وضع آليات تقييم تعتمد على الدقة، معالجة الاستثناءات، التأخير، والتكلفة. ابدأ فورًا في تكليف هؤلاء الخمسة بمهمة محددة، مع تحديد مسؤوليات كل منهم.

على مدى الشهر القادم، راقب نوابك التنفيذيين، لترى من منهم على نفس الموجة مع الفريق، ومن منهم ليس كذلك.

هذا سيوضح لك كل ما تحتاج معرفته: من هم المدراء التنفيذيون الذين يجب أن يبقوا، ومن يجب أن يرحل.

وفي نهاية الشهر، أجرِ حوارات مع من يحتاجون إلى مغادرة، واستبدلهم بالفريق المميز الذي أنجز جمع المعلومات، وأظهر قدرات داخل الشركة في مجال الذكاء الاصطناعي.

الآن، لديك فريق قيادي جديد، متحفز، وجاهز للمواجهة.

وفي الوقت نفسه، استثمر 50% من موارد البحث والتطوير في منتجات الذكاء الاصطناعي الجديدة.

اعتمد فريقًا من أربعة أشخاص؛ دمج التصميم، المنتج، والهندسة في وحدة عمل واحدة، وابدأ بالبرمجة من اليوم الأول، مع تحديد عدد الأفراد، وليس حدود القدرة الحاسوبية. قلل تكاليف التواصل إلى أدنى حد ممكن.

تأكد من أن أفضل مديري المنتجات لديك يتواصلون مباشرة مع العملاء قدر الإمكان. لا يضيعون دقيقة واحدة. عملهم هو استكشاف المنتج بشكل خالص؛ ويجب ألا يعيقهم أي تراث تقني.

وفي الوقت نفسه، يبقى أفضل مهندسيك ضمن المنظمة المركزية، ويقدمون تقارير مباشرة إلى المدير التقني (CTO). مهمتهم ضمان أن تتطور بنية الهندسة الأساسية بسرعة مع قادة المنتجات الرائدين.

قد تختلف ظروف الشركات، لكن نصيحتي هي عدم تخصيص كل أفضل مهندسيك للأعمال الجانبية. هذا مغرٍ، لكنه يؤدي إلى تشتت التقنية، وديون تقنية وتنظيمية لسنوات، وتقتل أي تقدم مبكر واعد.

بالإضافة إلى ذلك، في مجال الذكاء الاصطناعي، لست بحاجة إلى أفضل المهندسين لاستكشاف منتجات جديدة؛ أنت بحاجة إلى من يستطيع التسليم والتعلم بسرعة. يجب أن يظل أفضل المهندسين على اطلاع على البنية التحتية التقنية العامة للشركة، لكن مع إعطاء الأولوية للابتكار السريع.

كجزء من هذا التحدي، تحتاج شركتك إلى أن تكون ماهرة جدًا في ترقية القرارات المثيرة للجدل، لإزالة العقبات أمام التقدم. إذا لم تكن تتخذ قرارات صعبة أسبوعيًا، فلن تتمكن من إتمام هذا التحول خلال 12 شهرًا، وبناء أعمال جديدة قائمة على الذكاء الاصطناعي بنجاح. لذا، يجب أن تتقن هذه العملية، وأن تضمن أن فريقك الإداري الجديد يخصص الكثير من الوقت (على الأقل يومًا كاملًا أسبوعيًا) لإزالة العقبات أمام المصممين، ومديري المنتجات، والمهندسين، كما لو أن بقاء الشركة على قيد الحياة يعتمد على ذلك.

خلال عملية إزالة العقبات، ستكتشف بالضبط ماهية نموذج عملك الجديد. يجب أن يكون من خلال رموز/استخدام مقابل الدفع لكل استخدام، وليس عبر نموذج الدفع للمستخدم القديم. لديك بعض الوقت: فالنمو عبر الدفع للمستخدم لن يختفي بين ليلة وضحاها. لكن، عليك أن تتعامل مع هذا التحدي بجدية: لا تتهاون في تحديد الأسعار الجديدة، وتصميم الواجهات الجديدة للمنتج. إذا لم يتمكن الوكيل (Agent) من استخدام ودفع ثمن منتجك بشكل مستقل، فربما لم تصل بعد إلى الهدف.

الميزانية المخصصة للإنفاق الجديد موجودة. يمكنك تحقيق ذلك.

لكن تذكر أن المصدر الأكثر وضوحًا وملحوظة لتوفير التكاليف عبر الذكاء الاصطناعي هو تحسين كفاءة العمل، مما يجعل تقليل الموظفين هو المكان الذي يسعى العملاء لتخفيض التكاليف فيه. بالمقابل، ستظهر نماذج النمو الجديدة بشكل متزايد عبر الرموز، والاستهلاك، والأتمتة، والنتائج، وسير العمل المدفوع بالآلات.

إذا لم تكن تسير على مسار الرموز، فإنك لا تقف على الجزء الأسرع نموًا من الميزانية.

ليس كل شركة تستطيع ذلك. قد تقيّم خياراتك، وتجد أنه لا أمل في الفوز عبر الطريق الأول. لكن، إذا رأيت ذلك، ونجحت في تجاوز الأشهر الـ12 من التحدي، فستبرز كشركة مركزة وسريعة النمو، مع فريق قيادة جديد، و"لحظة إعادة التأسيس"، وسيحصل فريقك على وحدة وتفاؤل جديدين في السنوات القادمة.

الطريق الثاني: إعادة الهيكلة لتحقيق هامش ربح حقيقي يتجاوز 40%

على مدى السنوات العشر الماضية، كانت شركات البرمجيات تتحدث بكثرة عن هامش التدفق النقدي الحر. لكن، إذا أخذنا الأمر بجدية، فعلينا أن نتوقف عن استبعاد حوافز الأسهم، والتظاهر بأن تخفيف الأسهم لا يتحمله المساهمون. بالنسبة للشركات التي لا تنوي تسريع النمو مجددًا، أعتقد أن الهدف الصحيح هو تحقيق هامش ربح تشغيلي حقيقي يتجاوز 40% أو 50% خلال 12 إلى 24 شهرًا، بما في ذلك SBC.

تحقيق ربحية تتجاوز 40% لا يتطلب فقط تقليص 10% أو 20% من الموظفين. بل يعني تقليل المستويات الإدارية، وتوحيد العمليات، وتقليل الخدمات المخصصة، وإلغاء اللجان، ورفع الأسعار في المناطق التي تتمتع بميزة تدفق العمل أو تكاليف التحويل، وتحويل العملاء ذوي القيمة الطويلة إلى أسعار أعلى أو خسارتهم، والنظر إلى كل سهم يصدر كتحويل من المالك إلى الموظف.

يجب أن يغير الذكاء الاصطناعي شكل الشركة. ويجب أن تتغير بنية التكاليف أيضًا.

هذا يتطلب جهدًا مشابهًا للطريق الأول. حتى لو كانت أهدافك مختلفة، فإن هدفك هو بناء شركة أصلية للذكاء الاصطناعي خلال 12 شهرًا، مع تعظيم إنتاجية وكفاءة المهندسين. من اليوم الأول، عليك أن تتخيل كيف سيكون فريق الموظفين الأكثر حيوية وديناميكية بعد 12 شهرًا، رغم أن حجمه أصغر.

الغريب أن أول خطوة يجب أن تتخذها هي زيادة ميزانية رموز (Tokens) لكل مهندس بشكل كبير. إذا لم ينفق مهندسوك أموالًا حقيقية على الرموز، فلن يكونوا متحمسين بما يكفي. مبلغ 1000 دولار شهريًا لكل مهندس ليس كثيرًا؛ إنه الحد الأدنى المطلوب.

افترض أن الحد الأقصى لإنتاجية كل مهندس يمكن أن يتضاعف بسرعة تفوق قدرة معظم الهياكل التنظيمية على الاستفادة منها. بعض أفضل المشغلين يصفون كيف أن المهندسين المتميزين يحققون زيادة إنتاجية بمقدار أضعاف، ويديرون 20 إلى 30 وكيلًا Agents. سواء كانت 20 ضعفًا حالة متطرفة أو مجرد حد متقدم، فإن التأثير على المنظمة واحد: شركة تتكون من عشرة أفراد ستخسر في السرعة أمام شركة تتكون من فريق من أربعة أفراد.

وفي الوقت نفسه، استعد لإجراء عمليات تسريح واسعة النطاق — أنت تعرف ذلك بالفعل.

لا يمكنك فقط تقليم الأوراق على حافة الشركة: إذا قمت بقطع جزء كبير من المساهمين المستقلين، مع الاحتفاظ بفريق المديرين التنفيذيين ونوابهم، فستكون وضعيتك أسوأ مما كانت عليه في البداية. من المهم أن تميز بين هذا والطريق الأول؛ أنت لا تحاول بناء “عمل” جديد. لكنك لا تزال تعيد تأسيس الشركة حول مجموعة جديدة من القيم، تتعلق بالأداء، وموقف المساهمين، لذا تأكد من أن تقود هذه الرحلة مع القيادة الصحيحة.

شيء آخر مهم جدًا هو أن فريقك يجب أن يكون صادقًا بشأن أي من الحواجز القديمة التي تتعرض للضعف.

امتلاك البيانات فقط غالبًا غير كافٍ.

التكامل أصبح أسهل في النسخ واللصق.

عندما يصبح من الأسهل على الوكيل (Agent) التنقل بين الأنظمة، فإن مزايا سير العمل وواجهات المستخدم تقل أهميتها. الانتقال يصبح أسهل.

المنافسون سيبدأون في مهاجمة مكونات النواة الأساسية، وليس فقط الحواف. هذا يعني أن ضغوط الأسعار على الأعمال الأساسية ستبدأ، لذا عليك أن تركز على المزايا التي تساعدك على الحفاظ على سعر البيع واحتفاظ العملاء.

هذا ممكن: دروس من شركة Broadcom

قبل ظهور الذكاء الاصطناعي، كانت هناك دراسة حالة لنهج صارم في السوق العام: شركة Avago/Broadcom بقيادة هوك تان (ملاحظة: في 2013، اشترت Avago شركة LSI بمبلغ 6.6 مليار دولار، ودخلت سوق التخزين المؤسسي. وفي 2016، استحوذت على Broadcom وغيرت اسمها إلى Broadcom Limited). هذا نموذج قاسٍ. ليس كل مؤسس يعتنق ثقافته. لكنه يذكرنا أن السيطرة الحاسمة على التكاليف، وتبسيط المنتجات، وتحقيق الأسعار، كلها ممكنة. النهج الحازم موجود.

الطريق الثاني قد يبدو متشائمًا، لكنه ليس خيارًا متاحًا لكل شركة برمجيات. إذا لم يكن لديك هذا الخيار، فإن الطريق الثاني هو الوسيلة الوحيدة لإضافة قيمة.

السؤال الرئيسي

يجب على المؤسسين أن يكتبوا في الصفحة الأولى من كل عرض تقديمي لمجلس الإدارة سؤالًا واحدًا: على أي مسار نحن؟

هل نحقق نموًا يزيد عن 10 نقاط مئوية من خلال منتجات الذكاء الاصطناعي الجديدة؟ أم نحقق هامش ربح تشغيلي حقيقي يتجاوز 40%، بما في ذلك SBC؟

يجب على المستثمرين أن يطرحوا نفس السؤال بقوة أكبر.

أين محرك منتجات الذكاء الاصطناعي الذي يمكن أن يغير المنحنى؟ أين إعادة هيكلة البحث والتطوير حول فرق صغيرة وغنية بالرموز وقريبة من العملاء؟ أين خطة بناء طبقة تفاعل بين الإنسان والوكيل (Agent)؟ أين خارطة الطريق لتحقيق هامش ربح حقيقي يتجاوز 40-50%؟ أين خطة تقليل نسبة التخفيف من الأسهم إلى الإيرادات؟

إذا كانت الإجابة على شكل “نحن نعمل على كلا المسارين” أو “نقيم الخيارات”، فأتوقع أن السوق سيستمر في الضغط.

أيها المؤسسون: عليك أن تختار مسارًا، ويجب أن تقرر بسرعة من سيكون في فريقك للمشاركة معك. لديك فرصة لخلق فرصة ريادية جديدة لشركتك، وفريقك، ومستثمريك. إما أن تحقق نموًا بنسبة 10%، أو أن تربح 40%. إما أن تطور منتج الجيل التالي، أو أن تخلق آلة للمال. لا يوجد طريق وسط، حظًا سعيدًا.