Conversation avec Marc Andreessen, cofondateur d'a16z : Les fondateurs ne devraient pas trop d'introspection, l'humanité accompagne toujours les nouvelles choses de panique

null

Source : David Senra

Rédigé par : Felix, PANews

L’animateur de podcast David Senra a récemment eu une conversation approfondie d’environ deux heures avec Marc Andreessen, co-fondateur d’a16z. Au cours de cet échange, Marc a partagé ses habitudes personnelles, sa philosophie d’entrepreneuriat et ses méthodes de gestion. Cet article synthétise les points clés de la discussion.

Avant de commencer, voici un aperçu du parcours de Marc Andreessen.

Marc Andreessen est co-fondateur et associé général d’a16z, l’une des sociétés de capital-risque les plus influentes au monde. Avant de devenir investisseur, il était un praticien. À 22 ans, Marc a co-créé Mosaic, le premier navigateur web graphique largement utilisé ; ensuite, il a cofondé Netscape, qui a introduit Internet dans la société américaine grand public. L’introduction en bourse de Netscape en 1995 a déclenché la première bulle technologique. La lutte entre Microsoft et Netscape est aussi devenue l’une des batailles commerciales les plus suivies de l’histoire du capitalisme.

Après avoir quitté Netscape, il a cofondé Loudcloud. L’entreprise a survécu à l’éclatement de la bulle Internet grâce à une transformation d’entreprise, puis a été rebaptisée Opsware et vendue à HP pour 1,65 milliard de dollars.

En 2009, Marc et Ben Horowitz ont créé a16z, avec une philosophie radicalement différente des fonds de capital-risque traditionnels : ils pensent que la meilleure VC doit réellement aider les entrepreneurs, plutôt que de se limiter à des opérations financières. La société a investi précocement dans Facebook, Airbnb, GitHub et Coinbase, tout en explorant activement les domaines des cryptomonnaies, de la biotechnologie, de la défense et de l’IA. En 2011, l’article de Marc « Software is Eating the World » a redéfini la perception de l’industrie sur la contexte actuel, et reste l’un des articles les plus cités de l’histoire de la Silicon Valley.

Animateur : Au début, je ne voulais pas aborder ce sujet. Je voulais parler de pourquoi vous consommez autant de caféine, au point de ressentir un battement de cœur manqué.

Marc : J’adore la caféine. Pendant longtemps, j’ai dit que la journée parfaite consistait à boire du café pendant 12 heures, puis à boire de l’alcool pendant 4 heures, c’était le summum du plaisir. Mais pour la santé, j’ai arrêté ces 4 heures d’alcool. La caféine est l’un des produits naturels les plus fascinants, mais il faut savoir modérer sa consommation.

Animateur : Vous avez dit quelque chose que j’aime beaucoup, peu entendu chez d’autres entrepreneurs : que « l’absence d’introspection » est très importante.

Marc : Oui, moins d’introspection, c’est mieux. Pourquoi s’introspecter ? Il faut avancer, agir. J’ai remarqué que ceux qui restent bloqués dans le passé le sont souvent parce qu’ils s’y accrochent. Que ce soit au travail ou à la maison, c’est un gros problème.

Si vous remontez à il y a 100 ans, personne ne pensait à « l’introspection ». Tous les concepts modernes comme la psychologie ou la thérapie sont apparus dans les années 1910-1920. Les grands personnages de l’histoire n’auraient jamais fait cela à l’époque précédente. La civilisation occidentale a inventé le concept de « personne » il y a plusieurs siècles, et pendant longtemps, l’individu était vu comme celui qui créait des choses, construisait des empires ou des entreprises. Mais dans les années 1910-1920, Freud et d’autres ont lancé un mouvement tournant vers l’intérieur, estimant que l’individu devait se critiquer, explorer son passé en profondeur. Cela ne m’a jamais vraiment parlé.

Animateur : Les fondateurs avec qui vous avez investi ou collaboré, sont-ils aussi peu introspectifs ?

Marc : En général, oui. L’introspection peut être liée à une personnalité nerveuse. Beaucoup des meilleurs fondateurs ont un niveau de neuroticisme proche de zéro. Ils ne sont pas affectés émotionnellement par ce qui leur arrive, ce qui est une superpuissance pour un entrepreneur. Bien sûr, certains grands entrepreneurs sont très nerveux, c’est un fait. Donc, un faible neuroticisme peut être un avantage, mais ce n’est pas une nécessité absolue.

Certains sont tourmentés par des problèmes personnels, voire utilisent des drogues psychédéliques. J’ai discuté avec le neuroscientifique Huberman d’un phénomène à Silicon Valley : certains fondateurs subissent beaucoup de pression et d’anxiété, et on leur conseille d’essayer des psychédéliques. Après l’avoir fait, ils se sentent plus calmes, comme transformés. Mais souvent, ils démissionnent de leur poste, partent en Indonésie pour devenir instructeurs de surf, et tournent la page.

Huberman m’a demandé : « Comment peux-tu savoir qu’ils sont plus heureux maintenant ? Peut-être que ce qui les poussait à devenir grands entrepreneurs, c’était justement leur insécurité et leur neuroticisme insatisfait. Maintenant, ils sont heureux à la plage en tant que coach, peut-être que c’est mieux pour eux. » Je lui ai répondu : « Oui, mais leur entreprise a échoué. » Les meilleurs entrepreneurs ne cherchent pas le bonheur, mais l’impact.

Je me dis que je me bats contre moi-même. Chaque matin, je me lève pour devenir une meilleure version de moi-même, plus intelligent, plus compétent.

Animateur : Quelle est votre vision du monde et ce que vous souhaitez faire ?

Marc : Nous croyons fermement que la technologie est une force d’équilibre extrêmement puissante. Le plus grand problème du monde, c’est le manque de technologie et d’intelligence. Nous vivons dans un monde encore très primitif et rugueux par rapport à ce qu’il pourrait être. Les entrepreneurs ont des traits de personnalité très spéciaux, capables de créer des produits, de bâtir des entreprises et d’avoir un impact profond. C’est pourquoi, chez a16z depuis 17 ans, nous essayons d’être le partenaire idéal pour ces fondateurs qui veulent changer le monde.

Animateur : Quand vous avez créé la société il y a 17 ans, votre philosophie était-elle la même qu’aujourd’hui ?

Marc : La philosophie de base est la même : les startups et leurs fondateurs sont le moteur du progrès mondial. En fait, quand nous avons commencé, l’idée que « le fondateur doit gérer personnellement son entreprise » était encore très contestée. À l’époque, certaines grandes entreprises étaient même critiquées pour avoir confié la gestion à ces « gamins ». Il existe un livre, « Le Prince » (Machiavel), qui décrit deux modèles fondamentaux d’organisation commerciale dans l’histoire du capitalisme.

Le premier est le « capitalisme bourgeois », où le fondateur gère l’entreprise, comme Henry Ford dans les années 1920 ou Elon Musk aujourd’hui. Sur plusieurs millénaires, c’était la norme.

Le second est le « management », apparu entre la fin du XIXe siècle et le début du XXe siècle. Il a donné naissance à la gestion, à Harvard et Stanford Business School, et prône le remplacement du fondateur par un manager professionnel. Selon cette vision, les grandes structures doivent être dirigées par des personnes formées spécifiquement, car la personnalité du fondateur est différente de celle du gestionnaire. Ce modèle a dominé la Silicon Valley pendant 50 ans, mais le problème, c’est qu’il suppose que les managers savent faire leur boulot. Peut-être qu’ils gèrent bien des choses stables à long terme (banques, voitures traditionnelles), mais dès qu’il y a du changement, ils sont dépassés. Prenons SpaceX : pendant un siècle, l’industrie des fusées supposait qu’on ne pouvait réutiliser une fusée qu’une seule fois. Puis un « fou » en Californie a inventé la fusée réutilisable. Dans ce contexte, à quoi servent les compétences de gestion traditionnelles ?

Notre conviction est qu’au XXIe siècle, former un fondateur à la gestion dès le début est beaucoup plus facile et plus susceptible de produire des grandes choses qu’apprendre à un manager professionnel à innover. Zuckerberg en est un exemple parfait : avant de fonder Facebook, il n’avait jamais eu de vrai emploi ni d’expérience en gestion, mais sa courbe d’apprentissage a été verticale. Aujourd’hui, il possède à la fois le profil de fondateur et de gestionnaire.

Animateur : Lors de la création d’a16z, comment avez-vous perçu et bouleversé le statu quo de l’industrie ?

Marc : Entre 2003 et 2004, il y avait très peu d’anges investisseurs comme nous. Nous avons investi dans de nombreuses startups précoces, et comme nous avions dirigé des entreprises pendant 20 ans, on nous appelait souvent pour résoudre des conflits entre fondateurs et VC traditionnels. À l’époque, les VC classiques pensaient que les fondateurs ne savaient pas gérer, et voulaient rapidement remplacer par des managers professionnels, ce qui créait beaucoup de tensions. Nous avons passé beaucoup de temps à arbitrer ces conflits, puis on s’est dit : « Pourquoi ne pas faire du capital-risque nous-mêmes ? » Pendant la préparation, nous avons étudié en profondeur le private equity, les hedge funds, les banques d’investissement, et même les agents de talents à Hollywood. Hollywood, avec la CAA (Creative Artists Agency), nous a beaucoup inspirés. Dans les années 70, les agences de talents à Hollywood fonctionnaient en « loup solitaire », avec un seul agent, et les autres agents n’avaient pas accès aux ressources de la société. En 2009, le capital-risque à Silicon Valley était pareil : les associés se détestaient, se disputaient le pouvoir.

Nous avons alors observé un « effet de balançoire » : dans toute industrie, on trouve deux extrêmes. D’un côté, les investisseurs très agiles et précoces, comme les anges ou les petits fonds. De l’autre, les plateformes massives avec un vaste réseau et beaucoup de capitaux, comme Walmart ou Amazon. Les fonds intermédiaires traditionnels, ni assez petits ni assez grands, seront éliminés. On a vu cela aussi dans la banque d’affaires : aujourd’hui, JPMorgan et Goldman Sachs sont des acteurs massifs, alors que beaucoup de banques moyennes ont disparu.

Animateur : Parlons de Jim Clark. Il est peut-être le premier à avoir fondé trois entreprises technologiques de plusieurs milliards de dollars de façon successive. Tu avais un peu plus de 20 ans quand tu as travaillé avec lui, comment c’était ?

Marc : À l’époque, SGI (Silicon Graphics) était la société la plus cool de la Silicon Valley. Les dinosaures de « Jurassic Park » et les effets spéciaux de « Terminator 2 » ont été créés avec ses machines. Aujourd’hui, Nvidia reprend cette idée. Jim est un fondateur aussi créatif et charismatique que Musk ou Jobs. Mais le VC de SGI a introduit un CEO de HP, un professionnel, et cela a mené à un classique conflit « fondateur contre manager ». Jim pensait que tous les coûteux équipements graphiques deviendraient des chips à 100 dollars dans les PC, et que tous les ordinateurs seraient connectés. Le CEO refusait de changer, alors Jim est parti. Plus tard, il nous a invités, une dizaine de personnes, dans un restaurant pour tenter de recruter une nouvelle équipe. J’étais le seul à accepter. Je me souviens que c’était la première fois que je buvais du vin rouge, je ne savais pas doser, j’ai été complètement saoul.

Plus tard, nous avons lancé Netscape. J’avais développé Mosaic à l’université, le premier navigateur graphique. À l’époque, Internet était réservé aux institutions académiques et gouvernementales, la commercialisation était interdite. Jusqu’à l’arrivée de « Eternal September » en 1993 (PANews : « Septembre éternel », un terme d’argot de l’Internet naissant, décrivant le changement permanent de la culture Internet après 1993, avec l’afflux massif d’utilisateurs inexpérimentés, modifiant durablement la discussion et la culture en ligne). Après cette date, le grand public a commencé à accéder à Internet. Je gérais seul le support technique, et mon inbox était rempli de demandes d’aide. C’était difficile d’expliquer aux gens, à l’époque, que l’ordinateur pouvait faire autre chose que lire des CD : certains pensaient que le lecteur de CD était un support pour les tasses à café, et le café finissait par se renverser.

Animateur : La réaction face aux nouvelles technologies a toujours été la même dans l’histoire. Vous avez évoqué l’histoire de « Bicycle face ».

Marc : Oui, chaque nouvelle technologie suscite une « panique morale », craignant qu’elle détruise la société ou la jeunesse. Dans les années 1880, avec la popularisation du vélo, les jeunes pouvaient facilement faire plusieurs kilomètres pour aller dans un village voisin. Les médias, pour empêcher les jeunes femmes de se promener librement, ont inventé le concept de « Bicycle face » : ils avertissaient que si les femmes forçaient leur visage en pédalant, leur visage resterait figé ainsi pour toujours, et elles ne trouveraient plus de mari. Dans les années 20, avec le jazz, dans les années 50, avec le rock, dans les années 90, avec le hip-hop, ou encore avec les premiers baladeurs ou calculatrices, on retrouve cette même peur irrationnelle.

Animateur : En dehors de Jim Clark, qu’avez-vous appris dans vos débuts ?

Marc : J’avais deux mentors, en plus de Jim Clark : Jim Barksdale. Clark était une source d’idées infinie, un vrai fondateur, tandis que Barksdale était « le gestionnaire des gestionnaires », avec une expérience chez IBM et FedEx. Il m’a appris à systématiser et processer ces idées, à les intégrer dans la gestion concrète. On ne peut pas changer radicalement une entreprise tous les jours, cela détruirait l’organisation.

Animateur : Vous avez mentionné que Musk pourrait inventer une nouvelle façon de gérer ?

Marc : Oui. Dans les grandes organisations classiques, comme IBM à son apogée, il y avait 12 niveaux de management. Cela crée un problème : chaque gestionnaire minimise les problèmes pour ses supérieurs, et le mensonge s’accumule, empêchant le CEO de connaître la réalité du terrain.

Musk, lui, adopte une gestion totalement différente. Lorsqu’un problème survient, il le remonte directement aux ingénieurs responsables, en sautant tous les niveaux. Cela exige que le CEO ait de solides compétences techniques. Musk peut passer deux heures à 2 heures du matin avec un ingénieur pour diagnostiquer un problème de puce ou de moteur de fusée. Il voit ses entreprises comme une chaîne de production. Chaque semaine, il identifie le « goulot d’étranglement » principal qui ralentit la production, puis il le résout personnellement. La raison pour laquelle Tesla domine l’industrie automobile, c’est parce qu’il consacre 52 semaines par an à résoudre ces goulots. Il effectue aussi des contrôles intensifs : chaque ingénieur doit faire un rapport de 5 minutes, il travaille plus de 10 heures par jour, et peut faire jusqu’à 120 revues techniques par jour. Cela explique la puissance d’exécution de SpaceX : les meilleurs ingénieurs veulent travailler sous un CEO qui partage leur vision technique, et ceux qui ne sont pas à la hauteur sont rapidement évincés. Sa méthode combine parfaitement « l’innovation du fondateur » et « la systématisation à grande échelle ». Par exemple, Starlink a coûté des milliards et a failli échouer, mais il l’a transformé en un « sous-produit » : puisque la fusée est réutilisable à faible coût, il fallait bien quelque chose à mettre dedans pour le lancement. Je plaisante en disant qu’on devrait inventer un nouvel indicateur, le « milli-Elon », pour évaluer combien un entrepreneur possède de traits similaires à Elon Musk.

Lecture complémentaire : a16z : aux fondateurs de cryptomonnaies, l’entreprise ne doit pas acheter la meilleure technologie