利益と目的が出会うとき：資本主義企業は成功の定義を再構築している

古いビジネスのプレイブックは、次の二つの選択を迫るものでした：株主のリターンを最大化する か 従業員を良く扱い、環境に配慮する。 しかし、その選択が誤りであるとしたらどうでしょうか？

増え続ける資本主義企業は、両方を実現できることを証明しています。彼らは市場を凌駕するリターンを生み出しながら、従業員、顧客、コミュニティにとって意味のあるビジネスを築いています。 このアプローチが機能するかどうかは問題ではありません—証拠はそれが可能であることを示しています。本当の疑問は、なぜこれを理解していない企業がこれほど多いのかということです。

目的を追求した検索エンジン

例えば、Alphabet (Google)を見てみましょう。同社はデジタル広告を支配することを使命として始まったわけではありません。創業者たちは、優秀な人材を雇い、意味のある問題を解決するためのツールを提供すれば、利益は自然についてくると信じていました。Googleの最初の使命はシンプルでした：世界の情報を整理し、誰もがアクセスできるようにすること。

その明確な目的意識がすべてを形作りました。インパクトを重視し、報酬だけにとらわれない才能を惹きつけました。従業員に四半期の利益を超えて考える許可を与えました。そして、競合他社が模倣できない堀を築きました—Googleはクリック数だけを最適化していたのではなく、有用性を最適化していたのです。

Google.org、同社の慈善部門は、BRAID (Building, Recruiting, And Inclusion for Diversity)（多様性のための構築・採用・包摂）に投資し、コンピュータサイエンスの代表性を高めるために活動しています。また、Code for Americaは求職者と機会をつなぐ取り組みを行っています。これらはPRのためのパフォーマンスではありません。長期的な賭けであり、教育は市場を引き上げ、才能のパイプラインは皆に利益をもたらし、より良い世界はビジネスにとっても良いと信じるものです。その結果、これらの哲学は正当化されました。

意味のマーキング：スターバックスの秘密の成分

スターバックスはコーヒーを売っています。厳密には。しかし、どのスターバックスに入っても見えるのは、実際に売られているもの：帰属意識です。同社は「サードプレイス」として位置付けました—家庭や職場ではなく、その中間の場所で人々がつながる場所。

その位置付けにより、スターバックスは商品にプレミアム価格を設定できました。しかし、それは感情的な約束を果たす必要も意味していました。だからこそ、従業員に投資しました。バリスタの高賃金。パートタイムスタッフへの医療保険。店舗運営における真の自主性。従業員が何かの一部だと感じると、顧客もそれを感じ取ります。

同社の意識的資本主義的アプローチは、労働を超えたものです。1999年には「Grounds for Your Garden」（あなたの庭のための Grounds）を立ち上げ、使用済みコーヒーかすを堆肥化のために配布しました。2006年にはリサイクル紙カップに切り替え、昨年は売れ残った食品の100%を地域のフードバンクに寄付することを約束しました。これらの取り組みは、大規模なマーケティング予算を必要としませんでした—同社は広告に収益の2%未満を費やしているためです—なぜなら、顧客は信じるブランドの伝道者になったからです。

批判さえもブランドの力の証拠となりました。ホリデーカップのデザインに対する反発を覚えていますか？ほとんどの企業ならそれをノイズと片付けるでしょう。スターバックスにとっては、それがどれほど深く顧客の日常に根付いているかを示すものでした。

ケアの倉庫経済学

Costcoのモデルは直感に反するように見えます。薄利多売で運営しています。それでも、小売業界を常に上回っています。なぜでしょうか？それは、従業員をコストセンターではなく戦略的資産として扱っているからです。

時給$13 の最低賃金は業界平均を大きく上回り、レジ係はボーナス込みで年間合計56,000ドルを超える報酬を得ています。3か月しか働いていないパートタイム従業員にも完全な医療保険を提供しています。その結果、勤続年数の長い従業員の年間離職率は6%未満です。

採用と訓練に利益率を圧迫される業界で、定着は競争優位です。経験豊富な従業員はより早く動き、ミスも少なく、顧客の好みを理解しています。Costcoの店舗は1平方フィートあたり1,175ドル以上の売上を生み出しており、これは経験豊富なチームによる運営の卓越性を反映しています。

同社の年次報告書はこのアプローチを明確に擁護しています。これは利他主義を偽装したビジネス戦略ではありません。むしろ、従業員にとって良いものである という ビジネス戦略です。

資本主義企業成功の四つの柱

Alphabet、Starbucks、Costcoをつなぐものは、業界や製品ではありません。四つの原則に基づくフレームワークです。

高い目的意識：各企業は四半期の利益以上の何かを明確にし、それが従業員にエネルギーを与え、ブランドを差別化します。

ステークホルダー志向：価値を搾取するのではなく、これらの資本主義企業はすべてのステークホルダー—顧客、従業員、サプライヤー、投資家、コミュニティ—に価値を創造します。

意識的リーダーシップ：これらの企業のリーダーは、チームを鼓舞し、個々の報酬だけでなく共有の目標に向かって働くよう促します。

意識的文化：組織に根付く価値観と慣行は、成功が集団的なものであり、搾取的ではない環境を作り出します。

実際に効果があるのか？

証拠はまちまちですが、方向性は明確です。AmazonはNordstromやThe Container Storeのような小売業者を破壊しました—どちらも資本主義企業の文献で取り上げられる企業です—顧客を徹底的に気にかけることで。タバコ会社は、世界を悪化させていると疑われながらも驚くべきリターンを生み出しています。したがって、意識的資本主義が優れたパフォーマンスの前提条件ではありません。

しかし、確かなことは、資本主義企業が目的と利益を一致させるとき、才能を惹きつけ、忠誠心を育み、レジリエンスを高めるということです。変動の激しい市場では、それが重要です。

ここで紹介したビジネスは例外ではありません。良いことをしながら成功するという二者択一は、常に誤りだったのです。最も成功している資本主義企業は、ほとんどの企業が何十年もかけて学ぶことを、すでに発見しています：あなたの人々、顧客、そしてあなたのインパクトは、最小化すべきコストではなく、すべての積み重ねの土台なのです。