2026年の春節の味わいはまだ消えず、多くの若者が県域から都市へと向かう途中、帰省や帰路の交差点で、街角の華莱士の馴染み深い赤い看板と偶然に出会うことがある。

10元で3個のハンバーガー、20元で満腹になれるセットメニュー、この中国の下層市場に最も深く根ざしたファストフードの野草は、かつて多くの小都市の若者たちにとって最初のハンバーガーだった。20年の間に2万店舗を開き、その数は一時期ケンタッキーやマクドナルドを超え、中国のハンバーガー王者として君臨した。
しかし、誰も予想しなかったことに、新年を迎えた直後、この伝説に大きな転機が訪れた。
2月12日、華莱士の親会社である華士食品股份有限公司は公告を出し、上場を新三板から正式に終了すると発表した。これは、長期的な発展戦略の一環として、運営効率の向上とコスト削減を目的としたものであり、10年にわたる資本の旅路に終止符を打った。
資本市場は冷酷だ。退場を選択したとき、勝者の姿だとは誰も信じない。
2025年上半期までに、華士食品の負債総額は21.08億元に達し、負債比率は73.73%に上昇した。2025年上半期には、創業以来初めての収益の負の成長も記録された。
一代のハンバーガー王者は、静かに撤退の道を歩んでいる。
1⃣低価格神話
華莱士の物語は、2001年福州の街角から始まった。華怀庆と華怀余の兄弟は、福州師範大学の正門前に最初の華莱士ハンバーガー店を開いた。当時の中国の西洋式ファストフード市場は、ケンタッキーとマクドナルドの二大巨頭が支配し、一、二線都市のコア商圏を占めていた。ハンバーガーは10数元から20元で売られ、県や田舎の普通の人々にとっては、めったに味わえない贅沢品だった。
華氏兄弟の最初の試みは、西洋のファストフードの価格とモデルを模倣することだったが、20元を超える価格はコストパフォーマンス不足で誰も関心を示さなかった。絶望の中、彼らは中国のファストフード市場を変革する特価123戦略——コーラ1元、鶏肉の腿2元、ハンバーガー3元——を打ち出した。
この当時から見るとほとんど自傷行為のような暴力的な価格設定は、当時は核兵器級の攻撃だった。福州の校門前には昼夜を問わず長蛇の列ができ始めた。
華莱士の台頭は、蜜雪冰城と似たところがある。彼らは中国の消費市場の最底辺の論理を正確に突いている：絶対的な低価格の前では、ブランドの輝き、食事環境、さらには味の差異も、財布のために譲らざるを得ない。
その後20年。ケンタッキーやマクドナルドが一線都市のCBDを守るために激しい争奪戦を繰り広げる一方で、華莱士は「低価格」という二文字を抱き、野草のように静かに洋式ファストフードが軽視していた県城、田舎、都市村落、学校周辺に浸透していった。
これは、都市を包囲する完全な農村包囲戦だった。中国の県城の商業がようやく台頭し始めた時代に、華莱士は二つの最も重要な時代の追い風を掴んだ。一つは、中国の都市化の波の中で、下層市場の爆発的な消費需要。
もう一つは、国内の飲食チェーン化の空白市場であり、大手が目を向けなかった市場が、華莱士の青海となった。
しかし、華莱士の指数関数的な拡大を実現させたのは、彼らの独創的な「店舗クラウドファンディングと従業員パートナーシップ」モデルだった。
このモデルは、中国の飲食業界で最も隠された拡大の秘密とも言える。外部の個人加盟を受け付けず、新店舗の株式は三つに分割される：本部が約30%を保有し、サプライチェーン、品質管理、ブランド運営を担当；店舗長とベテラン従業員が大部分の株を持ち、店舗運営を担う；残りの株は地域協力者に開放される。
このモデルは、従業員と店舗の利益を徹底的に結びつけ、拡大資金の問題と店舗管理の問題の両方を解決した。
このモデルのおかげで、華莱士は2019年から2022年の4年間で1万4000店舗以上を急速に展開し、2023年には2万店舗を突破。中国初の2万店クラブ入りを果たした西洋式ファストフードブランドとなった。
あの野蛮な成長期において、華莱士は極端な低価格で規模を拡大し、規模の経済でサプライチェーンコストを薄め、パートナーシップ制度で低コストの拡大を実現し、店舗の分裂を通じてサプライチェーンの利益を還元し、見事なビジネスの閉環を形成した。
20年の歳月で、西洋式ファストフードを都市の若者の軽奢な消費から、県や田舎の至る所に見られる民生的な飲食に変え、中国の西洋式ファストフード業界の構図を書き換えた。
2⃣上場廃止の真実
盛者必衰。2万店舗の輝かしい時代から静かに退くまでに、華莱士がたった4年足らずでこの結果に至ったのは、すでに埋められていた三つの死線を越えられなかったからだ。
第一の死線は、低価格の堀の全面的な崩壊だ。
華莱士の20年の根幹は、極端な低価格だったが、そのかつての無敵のロジックは、今の市場では完全に通用しなくなった。かつての生存のための価格圏は、前後からの攻撃により、競合に全面的に包囲されている。
前方には、身を低くして洋式ファストフードの巨頭が侵攻している。
一、二線市場の成長が頭打ちになると、ケンタッキーとマクドナルドは躊躇なく下層市場に浸透。ケンタッキーは軽量化した小型店モデルで全国のほとんどの県に進出し、2025年には1349店を新規開店、総店舗数は約1.3万店に達した。マクドナルドは、価格を13.9元に抑えた1+1のフリーペアセットを導入し、華莱士のコアエリアにまで価格を引き下げた。
後方には、新興の国内追撃者が台頭している。
タスティンの創業者魏友純は、華莱士の加盟店出身だ。彼は華莱士の強みも短所もよく理解している。
中国のハンバーガーの差別化されたポジショニングと、手作りの焼きたてパン、そして華莱士と遜色ない親しみやすい価格を武器に、タスティンは短期間で急成長した。2025年11月時点で、店舗数は1万店を突破し、業界順位は華莱士とケンタッキーに次ぐ第3位となり、華莱士の主要顧客層を正確に奪った。
一方は国際大手の価格戦争、もう一方は新興ブランドの差別化による次元低下攻撃。華莱士の低価格優位は消え去った。市場を守るために、華莱士は価格戦争を徹底的に行わざるを得ず、その代償として収益性は持続的に悪化した。
華莱士の長期的な毛利率は6%～7%と非常に低く、家賃、人件費、マーケティング費用を差し引くと、純利益率はさらに薄くなる。利益がなければ、商品革新もブランドアップグレードも品質管理の最適化もできず、結局は「価格を下げれば下げるほど資金がなくなり、資金がなくなるほど低価格に頼る死のループ」に陥る。