Vers un acheteur丨Tian Lihui de l'Université de Nankai : La transformation des conseillers en investissement acheteurs doit abandonner la domination de la « vente avant tout » Les institutions doivent traverser une période de douleur liée à la transformation des revenus

AI · Comment les institutions résistent-elles à la douleur de revenus en période de transition tout en restant fidèles au long terme ?

Journaliste de Zhongjing, Luo Ji, reportage à Pékin

« Actuellement, la source de « longs fonds » qui affluent sur le marché des conseillers acheteurs présente une transformation structurelle. Accepter ces « longs fonds » exige que les institutions de conseil acheteur réalisent une montée en gamme complète, de l’extérieur vers l’intérieur. » a déclaré Tian Lihui, directeur de l’Institut de développement financier de l’Université de Nankai et professeur de finance, lors d’un entretien récent avec le journaliste du China Business Journal.

Les conseillers acheteurs, en tant que levier clé pour répondre à la demande de « longs fonds » et favoriser leur entrée continue sur le marché, créant ainsi un cycle vertueux, Tian Lihui estime que la transformation des institutions de conseil acheteur doit résoudre les problèmes de montée en compétence essentielle et de mécanismes et modèles.

De plus, du point de vue de la contradiction centrale de la transformation, Tian Lihui souligne que, du management à la première ligne, il faut totalement abandonner le gène de « la vente avant tout », établir une culture de « service comme fondement » et de long terme, et accepter la douleur de revenus en période de transition.

En outre, il recommande que la régulation, les associations sectorielles et les principales institutions participent conjointement à la normalisation des standards statistiques du marché, afin de construire un écosystème de service à long terme.

Afflux structurel de « longs fonds » : la capacité d’accueil des institutions mise à l’épreuve totale

Avec la montée en qualité du marché des capitaux, une grande quantité de « longs fonds » afflue sur le marché des conseillers acheteurs, dont la source présente des caractéristiques structurelles évidentes.

Tian Lihui indique que cette vague de « longs fonds » provient principalement de trois canaux : premièrement, la prise de conscience accrue de l’épargne, avec la migration massive des dépôts résidentiels ; deuxièmement, la réforme du système de retraite qui stimule l’entrée systématique des systèmes de pension de deuxième et troisième piliers ; troisièmement, la reallocation des fonds institutionnels tels que les fonds d’assurance et les régimes de retraite d’entreprise, en quête de rendement absolu.

Cette structure particulière de sources de fonds distingue fondamentalement la logique d’investissement actuelle de celle des « capitaux chauds » à court terme, ce qui impose aux gestionnaires de patrimoine une nécessité de transformation vers le conseil acheteur.

Tian Lihui pense que la demande centrale de ces « longs fonds » est « une réallocation plutôt qu’un timing, une victoire sur la probabilité plutôt que sur le ratio ».

Autrement dit, leur objectif principal est une croissance stable intercycle, capable de supporter la volatilité à court terme en échange d’une prime de risque à long terme ; leur exigence centrale est de rechercher un processus d’investissement explicable, reproductible et une bonne expérience de détention, afin de lutter contre l’impulsion de « comportement à court terme » inhérente à la nature humaine.

« Cela détermine que l’investissement des ‘longs fonds’ doit être discipliné et axé sur la répartition. Dans ce contexte, les institutions doivent rapidement réaliser une montée en compétence des conseillers acheteurs et combler leurs lacunes pour répondre aux besoins des ‘longs fonds’. » insiste Tian Lihui.

Selon lui, les principales institutions de premier plan évoluent de la « recherche sur un seul produit » vers la « gestion d’actifs sous l’angle du compte ».

D’une part, ces institutions peuvent déjà construire des portefeuilles diversifiés à travers plusieurs marchés, classes d’actifs, y compris certains actifs alternatifs, et utilisent des modèles de gestion du risque pour gérer activement les retraits. D’autre part, les systèmes d’évaluation commencent à intégrer des indicateurs tels que « la part de profit client » et « le rendement ajusté au risque » comme résultats clés.

Cependant, Tian Lihui souligne également que, dans l’ensemble, les institutions de conseil acheteur ont encore des faiblesses à combler, notamment la « fragmentation des capacités » et le « manque de profondeur ».

« Ces deux problèmes se manifestent principalement de trois manières. Premièrement, il existe une déconnexion entre la recherche et le conseil, rendant difficile une approche professionnelle et empathique pour atteindre efficacement les clients ; deuxièmement, la pénurie de talents possédant une expertise en allocation d’actifs, en comportement et en gestion globale est grave ; troisièmement, la construction de tests de résistance en scénarios extrêmes et de plans d’urgence est encore en cours, la gestion systématique des risques étant une tâche ardue. » explique Tian Lihui.

Ainsi, pour répondre aux besoins des « longs fonds », les institutions de conseil acheteur doivent réaliser une « montée en gamme complète de l’extérieur vers l’intérieur ».

Il recommande concrètement, en matière de construction d’équipe, de former des talents polyvalents dotés de « pensée macro d’allocation + solutions produits + compétences de coaching comportemental » ; pour la sélection de produits, de passer d’une « évaluation qualitative » à une gestion « stratégique et modulaire » basée sur des étiquettes claires, afin de pouvoir assembler des portefeuilles de manière flexible ; en gestion des attentes, l’objectif principal est d’utiliser des cadres comme « Quatre fonds » pour gérer le cycle de vie des capitaux, et d’accompagner continuellement les clients pour se concentrer sur leurs objectifs à long terme.

Résoudre les contradictions profondes de la transformation : promouvoir un développement sain de l’industrie

Dans ce contexte de développement, la transformation des institutions vers le conseil acheteur est déjà imminente, mais les progrès varient nettement d’une institution à l’autre.

En réalité, la transformation vers le conseil acheteur ne concerne pas seulement la montée en compétence ou la correction des lacunes, mais aussi une contradiction centrale difficile à éviter dans le processus de transformation institutionnelle.

Tian Lihui qualifie cette contradiction de « rupture de la logique commerciale ».

Il analyse que, dans le passé, les institutions dépendaient principalement d’un modèle de revenus basé sur les commissions de transaction, ce qui est incompatible avec la responsabilité de faire croître les actifs clients.

Cette contradiction se manifeste dans l’évaluation, où les KPI de vente à court terme l’emportent sur la santé à long terme des comptes ; dans les produits, où l’on privilégie la vente de produits à forte commission plutôt que la construction de portefeuilles « configurés » ; et dans le micro, où la pénurie de talents spécialisés, le manque de soutien technique et la difficulté à transformer la clientèle existante sont criants.

Pour briser ce conflit, il faut d’abord dépasser « l’inertie mentale organisationnelle ».

« Cela exige que, du management à la première ligne, on abandonne totalement le gène de ‘la vente avant tout’, et qu’on établisse une culture de ‘service comme fondement’ et de long terme, en acceptant la douleur de revenus en période de transition. » insiste Tian Lihui.

Par exemple, la lenteur de la transition de certaines institutions vers le conseil acheteur est principalement due à la crainte que les coûts de transformation dépassent les bénéfices. Tian Lihui admet que ces préoccupations sont compréhensibles, mais qu’elles relèvent d’une vision à court terme.

Il pense que : « Sous la poussée réglementaire et la montée en gamme des besoins des clients, la transformation vers le conseil acheteur n’est pas un coût optionnel, mais un ‘investissement pour la survie’ de l’industrie. Plus tôt elle sera réalisée, plus tôt l’industrie pourra prendre une longueur d’avance. »

Selon ses observations, le marché actuel des conseillers acheteurs se caractérise par une « stabilité lente des institutions de premier plan, et une croissance rapide des acteurs tiers », en raison de l’inertie historique importante des premiers et des difficultés d’harmonisation interne, tandis que les seconds, sans fardeau d’activités traditionnelles, peuvent rapidement construire un modèle commercial aligné sur les intérêts des clients, avec une meilleure efficacité décisionnelle et d’innovation.

En regardant vers l’avenir, Tian Lihui prévoit que le paysage de l’industrie évoluera vers une coexistence de « compétition et coopération ».

Les principales institutions continueront à se différencier par la création de divisions indépendantes, et par une évaluation basée sur la taille des actifs sous gestion (AUM) pour accélérer la transformation systémique, soutenues par leur vaste clientèle existante et leurs ressources intégrées. Les acteurs tiers, quant à eux, verront leur concurrence s’intensifier dans la recherche de ressources de recherche et développement, d’acquisition de trafic en ligne, ainsi que dans la construction de marques et la conformité. Finalement, un marché symbiotique pourrait émerger, avec des institutions de premier plan dominant l’écosystème global, et des acteurs tiers spécialisés dans des niches.

Concernant le développement global du secteur, Tian Lihui souligne que, actuellement, il existe au moins trois principales méthodes pour mesurer la taille des conseillers acheteurs. Cela rend difficile pour les investisseurs d’identifier les institutions réellement axées sur le service ; la précision et l’équité des politiques réglementaires (comme l’évaluation par catégories) pourraient être affaiblies ; et l’industrie risque de tomber dans une compétition déformée axée sur la « course aux chiffres de la taille », plutôt que sur l’amélioration de la « santé des comptes clients ».

Par conséquent, il est urgent d’établir une norme unifiée et transparente pour le calcul de la taille.

« La régulation, les associations sectorielles et les principales institutions doivent participer conjointement, en commençant par une définition claire des directives de calcul par l’association sectorielle, puis en utilisant la régulation pour créer une impulsion, et enfin en encourageant les principales institutions à divulguer selon la nouvelle norme, afin de pousser toute l’industrie vers une transition de ‘orientation sur la taille’ à ‘orientation sur la valeur’. » conclut Tian Lihui.

(Édition : Xia Xin, Vérification : Li Huimin, Relecture : Yan Jingning)