Quando o Lucro Encontra o Propósito: Como as Empresas Capitalistas Estão Redefinindo o Sucesso

A antiga estratégia empresarial diz que é preciso escolher: maximizar os retornos para os acionistas ou tratar bem os seus funcionários e cuidar do ambiente. Mas e se essa escolha for falsa?

Um número crescente de empresas capitalistas está a provar que é possível fazer ambas as coisas. Estão a gerar retornos superiores ao mercado enquanto constroem negócios que importam para os seus trabalhadores, clientes e comunidades. A questão não é se esta abordagem funciona—os dados sugerem que sim. A verdadeira questão é por que mais empresas ainda não perceberam isto.

O Motor de Busca que Procurava Propósito

Tomemos o Alphabet (Google). A empresa não começou com uma missão de dominar a publicidade digital. Os seus fundadores acreditavam que, se contratassem pessoas brilhantes e lhes dessem as ferramentas para resolver problemas significativos, o lucro seguiria. O mandato original do Google era simples: organizar a informação do mundo e torná-la acessível a todos.

Essa clareza de propósito moldou tudo. Atraía talentos que se preocupavam com impacto, não apenas com remuneração. Dava aos funcionários permissão para pensar além dos lucros trimestrais. E criou uma barreira que os concorrentes não conseguiam replicar—porque o Google não estava apenas a otimizar cliques, mas a otimizar utilidade.

O Google.org, o braço filantrópico da empresa, investiu na BRAID (Building, Recruiting, And Inclusion for Diversity) para aumentar a representação em ciência da computação, e na Code for America para conectar candidatos a emprego com oportunidades. Estas não são ações de relações públicas. São apostas a longo prazo de que a educação eleva os mercados, os canais de talento beneficiam todos, e um mundo melhor é melhor para os negócios. Os retornos justificaram essa filosofia.

A Marca do Significado: O Ingrediente Secreto da Starbucks

A Starbucks vende café. Tecnicamente. Mas entre numa qualquer loja Starbucks e vais ver o que realmente está a ser vendido: pertença. A empresa posicionou-se como o “terceiro lugar”—não casa, não trabalho, mas um espaço intermédio onde as pessoas podem conectar-se.

Esse posicionamento permitiu à Starbucks cobrar preços premium por uma mercadoria. Mas também significava que a empresa tinha de cumprir uma promessa emocional. Por isso investiu nas suas pessoas. Altos salários para os baristas. Benefícios de saúde para funcionários a tempo parcial. Autonomia real na gestão das lojas. Quando os funcionários sentem que fazem parte de algo, os clientes percebem isso.

A abordagem de capitalismo consciente da empresa estendeu-se além do trabalho. Em 1999, lançou o “Grounds for Your Garden”, doando borras de café usadas para compostagem. Em 2006, passou a usar copos de papel reciclado. No ano passado, comprometeu-se a doar 100% dos alimentos não vendidos para bancos alimentares locais. Nenhuma dessas iniciativas exigiu orçamentos de marketing massivos—a empresa gasta menos de 2% da receita em publicidade de qualquer forma—porque os clientes tornaram-se evangelistas de uma marca em que acreditam.

Até as críticas se tornaram prova do poder da marca. Lembra-se da reação negativa às cores dos copos de Natal? A maioria das empresas ignoraria isso como ruído. Para a Starbucks, demonstrou o quão profundamente a marca está integrada na vida diária dos clientes.

A Economia do Armazém do Cuidado

O modelo da Costco parece contraintuitivo. Opera com margens extremamente estreitas. Ainda assim, supera rotineiramente o setor do retalho. Porquê? Porque trata as suas pessoas como um ativo estratégico, não como um centro de custos.

Salários iniciais de $13 por hora—muito acima da média do setor—permitem aos caixas ganhar uma remuneração total superior a $56.000 por ano, incluindo bónus. Cobertura de saúde completa para funcionários a tempo parcial que lá estão há apenas três meses. O resultado? Rotatividade anual de funcionários abaixo de 6% para trabalhadores com antiguidade.

Num setor onde a contratação e formação drenam as margens de lucro, a retenção é uma vantagem competitiva. Funcionários experientes movem-se mais rápido, cometem menos erros e compreendem melhor as preferências dos clientes. As lojas da Costco geram mais de $1.175 em vendas por pé quadrado—uma métrica que reflete excelência operacional construída com equipas experientes.

Os relatórios anuais da empresa defendem explicitamente esta abordagem. Não é altruísmo disfarçado de estratégia de negócio. É uma estratégia de negócio que por acaso é boa para os trabalhadores.

Os Quatro Pilares do Sucesso de uma Empresa Capitalista

O que liga a Alphabet, a Starbucks e a Costco não é a indústria ou o produto. É um quadro baseado em quatro princípios:

Propósito Superior: Cada empresa articula algo maior do que os lucros trimestrais. Isso energiza os funcionários e diferencia a marca.

Orientação para os Stakeholders: Em vez de extrair valor, estas empresas capitalistas criam-no junto de todos os stakeholders—clientes, funcionários, fornecedores, investidores e comunidades.

Liderança Consciente: Os líderes destas empresas inspiram as equipas a trabalhar em direção a objetivos comuns, não apenas à remuneração individual.

Cultura Consciente: Os valores e práticas incorporados na organização criam um ambiente onde o sucesso é coletivo, não extrativo.

Funciona Mesmo?

As evidências são mistas, mas claramente indicam a direção. A Amazon desafiou retalhistas como a Nordstrom e a The Container Store—ambas destacadas na literatura sobre empresas capitalistas—ao cuidar obsessivamente dos clientes. Empresas de tabaco geram retornos impressionantes, apesar de, provavelmente, piorarem o mundo. Portanto, o capitalismo consciente não é um pré-requisito para superar os concorrentes.

Mas o que é certo é isto: quando as empresas capitalistas alinham propósito com lucro, atraem talento, constroem lealdade e criam resiliência. Em mercados voláteis, isso importa.

Os negócios aqui descritos não são anomalias. São provas de que a escolha binária entre fazer o bem e ter sucesso sempre foi falsa. As melhores empresas capitalistas simplesmente descobriram o que a maioria dos negócios demora décadas a aprender: as suas pessoas, os seus clientes e o seu impacto não são custos a minimizar. São a base de tudo o que se acumula.