Написано: Pyrs Carvolth, Christian Crowley, a16z
Переклад: Chopper, Foresight News
У сучасному циклі застосувань блокчейну засновники засвоюють тривожний, але глибокий урок: компанії не купують «найкращу» технологію, вони обирають шлях оновлення з найменшими руйнуваннями.
Протягом десятиліть нові корпоративні технології обіцяли масштабне покращення порівняно з традиційною інфраструктурою: швидші розрахунки, нижча вартість, чистіша архітектура. Але реалізація часто не відповідала цим обіцянкам.
Це означає: якщо ваш продукт «дійсно кращий», але не перемагає — різниця не в продуктивності, а у відповідності продукту.
Ця стаття адресована засновникам у криптосфері: вони починали з публічних ланцюгів і тепер з болем переходять до корпоративних ринків. Для багатьох це — велика сліпа зона. Нижче ми поділимося досвідом, кейсами успішних продажів продуктів компаніям і реальними відгуками корпоративних покупців, щоб допомогти краще продавати і отримувати замовлення.
Що означає «найкращий»?
У великих корпораціях «найкраща технологія» — це така, що ідеально інтегрується з існуючими системами, процесами затвердження, моделями ризиків і системами стимулів.
SWIFT — повільний і дорогий, але досі існує. Чому? Тому що він забезпечує спільне управління і регуляторну безпеку. COBOL ще використовується, бо переписування стабільних систем — ризик для існування. Передача великих файлів залишається актуальною, оскільки вона створює чіткі контрольні точки і аудиторські сліди.
Можливий неприємний висновок: впровадження блокчейну в компаніях гальмує не через брак освіти чи далекоглядність, а через неправильний дизайн продукту. Засновники, які наполягають на просуванні ідеальної технології, часто зазнають невдач. Ті, хто враховує обмеження організації як частину дизайну, мають більше шансів на успіх.
Тому не потрібно зменшувати цінність блокчейну — важливо допомогти технічним командам створити версію, прийнятну для бізнесу, і для цього потрібен наступний підхід.
Страх втрат у компанії перевищує любов до прибутку
Зазвичай засновники при продажах компаніям помиляються, вважаючи, що рішення приймають через вигоду: кращу технологію, швидші системи, нижчу вартість, чистішу архітектуру.
Реальність у тому, що головна мотивація — мінімізувати ризики.
Чому? У великих структурах провал коштує дорого і має асиметричний характер. Це кардинально відрізняється від малого бізнесу, де помилки майже не караються. Втрата можливості — не катастрофа, але очевидна помилка (особливо з новими технологіями) може серйозно вплинути на кар’єру, викликати аудит або регуляторний нагляд.
Рішенням не є прямий виграш від технології. Навіть якщо стратегія співпадає і компанія інвестує, вигода розпорошена і опосередкована. Втрати — миттєві і часто особисті.
Тому рішення в компаніях приймаються не через «що можливо зробити», а через «з ймовірністю, що не провалиться». Це пояснює, чому багато «кращих» технологій не поширюються. Впровадження залежить не від технологічної переваги, а від того, чи зробить ця технологія роботу рішення більш безпечною чи ні.
Тому потрібно переосмислити: хто ваш клієнт. Найпоширеніша помилка засновників — вважати, що «найрозумніші у технологіях» — це покупці. Насправді, впровадження у компанії залежить не так від технічної віри, скільки від організаційної динаміки.
У великих структурах рішення приймаються з урахуванням ризиків, управління, координаційних витрат і відповідальності. Більшість організацій делегують частину рішень консалтинговим компаніям — не через брак інтелекту, а тому, що ключові рішення мають постійно підтверджуватися і бути обґрунтованими. Залучення авторитетних третіх сторін, що дають зовнішнє підтвердження і розподіляють відповідальність, — поширена практика. Це підтверджують і кейси компаній із списку Fortune 500, які щороку витрачають мільйони на консультації.
Інакше кажучи: чим більша структура, тим важливіше, щоб рішення витримували внутрішню перевірку. Як кажуть, «ніхто не звільнить за найм МАККінсі».
Як приймають рішення у компаніях?
Рішення у компаніях — це схоже на те, як багато хто використовує ChatGPT: не щоб він сам приймав рішення, а щоб допомогти перевірити ідеї, зважити плюси і мінуси, зменшити невизначеність і залишатися відповідальним.
Робота з рішеннями у компаніях — це переважно людський процес, а не великий мовний модель.
Нові рішення проходять через багато рівнів: юридичний, комплаєнс, ризики, закупівлі, безпека, вищий менеджмент. Кожен рівень має свої питання:
- Що може піти не так?
- Хто відповідальний, якщо щось станеться?
- Як це вписується у існуючу систему?
- Як пояснити це керівництву, регуляторам або радою директорів?
Тому для справді важливих інноваційних проектів «клієнт» — це не один покупець, а група зацікавлених сторін, багато з яких більше переймаються уникненням помилок, ніж інноваціями.
Багато кращих технічних продуктів зазнають поразки саме тут: не через їхню неефективність, а через відсутність у організації людей, здатних безпечно їх використовувати.
Наприклад, у сфері онлайн-ставок. З популяризацією прогнозних ринків крипто «продавці» (наприклад, платформи для прийому депозитів) можуть вважати онлайн-спортивний беттінг потенційним корпоративним клієнтом. Але потрібно розуміти: регуляторна база для спортивних ставок і прогнозних ринків різна, і кожна юрисдикція має свої ліцензії. Знаючи, що регулювання в різних штатах ставиться до крипто по-різному, постачальник платіжних послуг зрозуміє: його клієнти — це не технічні або бізнес-команди, а юридичні, комплаєнс і фінансові відділи, які турбуються про ризики ліцензій і фіатних операцій.
Найпростіше — визначити ключових рішенням і не боятися запитати своїх прихильників, як вони просуватимуть продукт всередині компанії. За цим стоять юридичні, комплаєнс, ризики, фінанси, безпека — у них є свої вето і різні побоювання. Команда, що виграє, — це та, що зможе сформулювати продукт у вигляді ризик-менеджменту з чіткими вигодами і ризиками, а також знайти шлях до «згоди», який здається безпечним і стабільним.
Консалтингові компанії
Часто перед виходом на корпоративний ринок нові технології проходять через посередників — консалтингові фірми, системних інтеграторів, аудитів. Вони відіграють ключову роль у трансформації і легалізації нових рішень. Не подобається — але вони — «сторожі воріт». Вони використовують зрілі, знайомі рамки і моделі співпраці, щоб перетворити новий продукт у щось зрозуміле і прийнятне, зменшити невизначеність і зробити його більш впізнаваним.
Засновники часто засмучуються або сумніваються, вважаючи, що консалтинги гальмують процес і ускладнюють рішення. Це правда! Але потрібно розуміти: лише в США у 2026 році ринок управлінського консалтингу оцінюється понад 130 мільярдів доларів, і більша частина — це стратегія, ризики і трансформації. Хоча частка блокчейну невелика, не варто думати, що проект із «блокчейном» обійдеться без цієї системи.
Ця модель вже десятиліттями формує корпоративне рішення. Навіть якщо ви продаєте блокчейн, ця логіка не зникне. Наш досвід із компаніями Fortune 500, великими банками і інвестиційними фондами показує: ігнорування цього рівня — стратегічна помилка.
Приклад — співпраця Deloitte і Digital Asset. Вони переформатували блокчейн-інфраструктуру Digital Asset у мову, зрозумілу для компаній: управління, ризики, комплаєнс. Для корпоративних клієнтів участь Deloitte — це підтвердження і довіра, що робить шлях до впровадження більш зрозумілим і надійним.
Не використовуйте однакову мову для всіх
Оскільки рішення у компаніях дуже чутливі до ризиків (особливо до зниження ризиків), потрібно адаптувати презентацію під кожного клієнта: не застосовувати один і той самий шаблон, PPT або фреймворк.
Деталі мають значення. Дві великі банки можуть здаватися схожими, але системи, обмеження і пріоритети — зовсім різні. Те, що переконає одну, може бути безсилим для іншої.
Загальна мова — це сигнал, що ви не витратили час на розуміння конкретних потреб цієї організації. Без персоналізації ваші пропозиції виглядають недостовірними.
Ще одна помилка — «переробляти з нуля». У криптосфері засновники часто малюють картину радикальної революції: повного знищення старих систем і створення нової епохи на базі децентралізованих технологій. Але компанії так не працюють. Традиційна інфраструктура глибоко вкорінена у робочі процеси, регулювання, контракти з постачальниками, звітність і багато інших точок дотику. Змінювати все — ризик і руйнування, що може призвести до зупинки роботи.
Чим ширший масштаб змін, тим менше у внутрішніх структур тих, хто готовий прийняти рішення. Чим більше рішення — тим більше зацікавлених і зацікавлених у збереженні статус-кво.
Ми бачили успішні кейси, коли засновники підлаштовувалися під реальний стан клієнта, а не нав’язували свої ідеали. Важливо враховувати існуючі системи і процеси, щоб мінімізувати перешкоди і створити надійний шлях впровадження.
Наприклад, співпраця Uniswap і BlackRock щодо токенізованих фондів. Uniswap не позиціонує DeFi як заміну традиційним активам, а створює можливість для вже існуючих регульованих продуктів BlackRock отримати безліцензійний вторинний ринок. Це — не повна зміна моделі, а її розширення.
Після проходження закупівельних процедур і запуску рішення можна ставити більш амбітні цілі.
Як врахувати хеджування ризиків у компанії
Це проявляється у передбачуваній поведінці: компанії створюють хеджіруючі портфелі, і масштаб цих дій може бути дуже великим.
Великі компанії не ставлять все на карту і не вкладаються у нову інфраструктуру одразу. Вони запускають кілька експериментів одночасно: розподіляють невеликі бюджети між кількома постачальниками, тестують різні рішення у підрозділах або роблять пілоти без зміни основних систем. Це зберігає вибір і зменшує ризики.
Засновнику потрібно пам’ятати: участь у пілоті — не означає його масштабування. Багато криптопроектів — це просто один із варіантів для тестування, і масштабувати його не обов’язково.
Головна мета — стати тим хеджем, що має найбільший шанс на успіх. Це вимагає не лише технічної переваги, а й високого рівня професіоналізму.
Чому професіоналізм важливіший за чистоту ідеології
У цьому ринку важливо бути зрозумілим, передбачуваним і довіреним — це часто важливіше за чистоту ідеології. Технологія сама по собі не гарантує успіху. Професіоналізм знижує невизначеність.
Ми маємо на увазі: при презентації продукту потрібно враховувати реальні регуляторні, управлінські і системні обмеження. Дотримання стандартів і процедур — це сигнал, що продукт можна контролювати, аудитувати і керувати ним. Це не обов’язково відповідає ідеології децентралізації або крипто-духу, але саме так сприймає бізнес.
Це не означає, що компанії не хочуть змін. Це — раціональна відповідь на їхні стимули.
Заглиблюватися у питання «чистоти» ідеології — марно, особливо коли йдеться про «децентралізацію» або «мінімальну довіру». Вимагати від компанії одразу прийняти цілісне бачення — занадто високий бар’єр.
Є й винятки — технології, що поєднують інновації і ідеологію. Наприклад, LayerZero недавно запустила новий ланцюг Zero, що вирішує проблеми масштабування і взаємодії між ланцюгами, зберігаючи принципи децентралізації і безліцензійної відкритості.
Але головна відмінність Zero — не архітектура, а підхід до організації. Вони не створюють універсальну мережу і не чекають, що компанії адаптуються до неї. Вони разом із ключовими партнерами проектують спеціальні «зони» для платежів, розрахунків і капітальних ринків.
Архітектура Zero, команда і бренд максимально знижують побоювання великих фінансових інститутів, таких як Citadel, DTCC, ICE. Це сприяє їхній участі у партнерстві.
Засновники часто сприймають опір компаній як прояв консерватизму або бюрократії. Іноді так і є, але зазвичай причина — прагнення зберегти капітал, репутацію і пройти внутрішню перевірку.
У таких умовах найуспішніші технології — ті, що максимально підлаштовані під реальний стан компанії.
Ці реалії допомагають зрозуміти довгостроковий потенціал блокчейн-інфраструктур у корпоративному секторі.
Перехід компаній на нові технології — процес поступовий. Пам’ятайте «цифрову трансформацію» 2010-х: хоча технології існували давно, більшість великих компаній все ще модернізували свої системи, витрачаючи мільйони на консультації. Це — еволюційний процес, що вимагає поступового впровадження і масштабування, а не миттєвої заміни.
Успішні засновники — це ті, хто вміє поступово впроваджувати рішення, а не нав’язувати цілісне бачення з перших днів.
