У програмній індустрії залишилися лише два способи виживання: зростання за допомогою ШІ або високий прибуток

Автор: Девід Джордж, партнер a16z

Переклад: Юлія, PANews

Оригінальна назва: У софтверній галузі залишилися лише два шляхи: або AI-орієнтовані продукти зростуть на 10%, або реальний прибуток досягне 40%

Редакторський коментар PANews: партнер a16z Девід Джордж у своїй останній статті зазначає, що в софтверній галузі вже немає «проміжної зони». Компанії мають за 12-18 місяців обрати один із двох шляхів: або досягти зростання доходів понад 10% за рахунок AI-орієнтованих продуктів, або підвищити реальну рентабельність до 40-50%. Він закликає компанії до радикальної реорганізації, чіткого визначення напрямків розвитку, переосмислення команд та структури, щоб адаптуватися до нової конкуренції, зумовленої AI, інакше їх чекає зниження оцінки та тиск на ринок.

Нижче наведено повний переклад:

Шановні CEO, засновники, ради директорів та інвестори софтверних компаній: комфортна «проміжна зона» закінчилася.

Публічний ринок уже переоцінив цю галузь, і на це є вагомі підстави. Ринок каже нам, що кінцева цінність софту вже зовсім інша. Я не знаю, що саме у наступному кварталі буде рухати ціни акцій вгору або вниз, але з довгострокової перспективи я вважаю, що існує лише два надійних шляхи для створення тривалого акціонерного вартості.

• Перший шлях: протягом наступних 12-18 місяців запустити справді новий AI-орієнтований продукт, що прискорить зростання доходів більш ніж на 10% у порівнянні з попереднім періодом.
• Другий шлях: провести реорганізацію компанії, щоб досягти понад 40% реальної операційної рентабельності (ідеально — 50%), включно з компенсацією на основі акцій (SBC).

Загалом, ці заходи не є взаємовиключними. Але я вважаю, що цей 12-місячний план має бути або-або. До кінця наступного року будь-який стан між високим зростанням і високою прибутковістю стане «чорною зоною»: зростатиме тиск на зростання, триватиме розмивання капіталу та зниження мультиплікаторів оцінки. Сьогоднішнім CEO потрібно чітко визначити одну з цих шляхів як кінцеву мету і рухатися до неї.

Кінець іграм у «перекроювання»

Публічні софтверні компанії вже пройшли першу половину трансформації. Зростання сповільнилося, оцінки знизилися. Але у більшості випадків справжня прибутковість ще не досягнута.

Так, вільний грошовий потік покращився; GAAP-рентабельність також зросла. Але якщо ви вважаєте, що компенсація на основі акцій — це реальні витрати, а не постійне звільнення від них, то більшість компаній все ще перебуває у складній «проміжній зоні»: зростання занизьке, щоб заслуговувати на високий мультиплікатор; розмивання капіталу — надмірне, щоб мати стабільний мультиплікатор.

Якщо доходи зростають повільніше, ми маємо бачити більше операційного важеля, але, на жаль, цього ще недостатньо.

Реальність полягає в тому, що настав час для керівництва діяти сміливо. І ті «новини» про скорочення на 8-10% вже не працюють. Це лише прояв слабкості. Такі дії — це лише обрізання країв організаційної структури, але не вирішення корінних проблем. Насправді, більш рішучі кроки — це повна переорієнтація структури та операційної моделі компанії.

У найближчі 12 місяців я очікую побачити ще більше жорстких заходів. Щодо того, як це зробити, у вас є два варіанти, залежно від того, як ви плануєте реорганізувати свою компанію.

Перший шлях: прискорення зростання за допомогою нових AI-продуктів

Прискорити зростання за допомогою нових AI-продуктів — це не просто додавання чат-ботів або Copilot у вже існуючий список SKU.

Це означає запустити протягом 12 місяців новий продукт, який підвищить загальний темп зростання компанії більш ніж на 10%. Важливо також швидко реорганізувати команду, включно з керівництвом, щоб після досягнення відповідності продукту ринку (PMF) швидко захопити ринок і досягти цільових показників зростання.

Перше, що потрібно зробити — визначити лідерів, які допоможуть вам у цій задачі. Це буде важка 12-місячна подорож, і потрібно знайти тих, хто готовий йти з вами «на передову». Хороша новина — у вашій команді є приблизно п’ять людей, які принесуть вам у 100 разів більше цінності, ніж ви очікуєте. Головне — визначити, хто це, незалежно від їхнього резюме, пояснити їм ситуацію і запропонувати унікальну можливість для кар’єрного зростання, щоб разом реорганізувати компанію.

Як їх залучити?

Перш за все, доручити їм збирати важливу, але непомітну інформацію:

• Провести сесії збору процесів для кожного високовартісного робочого потоку;
• Зібрати SOP, заявки, записи діалогів, вимоги, політики, CRM-нотатки, логи підтримки, дані подій і маршрути затверджень.

Створити динамічний рівень контексту, а не купу статичних PDF. Вважати документи інфраструктурою продукту. Встановити механізми оцінки точності, обробки винятків, затримок і витрат. Залучити цих п’ятьох до роботи вже сьогодні, кожен — у своїй сфері відповідальності.

Протягом місяця уважно стежити за своїми віце-президентами: хто з них і з якою командою на одній хвилі, а хто — ні.

Це дасть вам всю необхідну інформацію: у процесі майбутньої реорганізації компанії, які керівники залишаться, а яких потрібно звільнити.

Наприкінці місяця поговорити з тими віце-президентами і директорами, яких потрібно звільнити. Замість них — залучити команду з завершеними зборами інформації та вже доведених до досконалості AI-орієнтованих новачків.

Тепер у вас є оновлений, енергійний керівний склад, готовий до бою.

Паралельно, 50% ресурсів R&D спрямувати на новий AI-продукт.

Використовувати командний підхід із чотирьох людей; об’єднати дизайн, продукт і інженерію в один робочий блок, з початку писати код, обмежуючи кількість персоналу, а не обчислювальні ресурси. Зменшити комунікаційні витрати до мінімуму.

Забезпечити, щоб найкращі менеджери продукту максимально багато спілкувалися з клієнтами. Вони не повинні витрачати жодної хвилини даремно. Їхня робота — чисте дослідження продукту; вони не повинні бути обмежені застарілими проблемами.

Найкращі інженери залишаться у центральній інженерній команді, безпосередньо під керівництвом CTO. Їхня мета — забезпечити швидкий розвиток архітектури ядра компанії у такт з провідними менеджерами продукту.

Різні компанії мають свої особливості, але моя рекомендація — не розміщуйте всіх найкращих інженерів на периферії. Це заманливо, але призведе до фрагментації технологічного стеку і багаторічних технічних і організаційних боргів, що зупинить будь-який початковий прогрес.

Крім того, у AI-галузі вам не потрібно найкращих інженерів для досліджень нових продуктів; достатньо тих, хто швидко доставляє і навчається. Найкращі інженери мають слідкувати за загальною технічною архітектурою компанії, але безжально пріоритетизувати нові ідеї.

Як частина цієї ініціативи, компанія має бути дуже гнучкою у прийнятті складних рішень, щоб усунути перешкоди для прогресу. Якщо ви не зможете щотижня приймати важкі рішення, то не зможете за 12 місяців завершити трансформацію і успішно запустити новий AI-орієнтований бізнес. Тому потрібно опанувати цей процес і забезпечити, щоб новий керівний склад щонайменше один день на тиждень присвячував усуненню перешкод для дизайнерів, менеджерів продукту і інженерів — ніби від цього залежить життя компанії.

Під час усунення перешкод ви чітко зрозумієте, яка у вас нова бізнес-модель. Вона має базуватися на токенах/оплаті за використання, а не на старій моделі підписки за користувача. У вас ще є час: модель підписки не зникне за одну ніч. Але потрібно серйозно поставитися до цього виклику: не можна ігнорувати нові цінові стратегії та інтерфейси продуктів. Якщо агент не може самостійно користуватися і платити за ваш продукт, ви ще не досягли цілі.

Бюджет на нові витрати є. Ви можете це зробити.

Але пам’ятайте: найочевидніше джерело AI-економії для клієнтів — підвищення продуктивності праці, тобто зменшення кількості зайнятих місць. Натомість новий ріст все більше проявлятиметься у токенах, споживанні, автоматизації, результатах і роботизованих робочих процесах.

Якщо ви не йдете шляхом токенів, ви не стоїте на найшвидшому зростаючому сегменті бюджету.

Не всі компанії мають таку можливість. Ви можете оцінити свої варіанти і не побачити надійних шансів на перемогу шляхом першого сценарію. Але якщо ви його побачите і пройдете цей 12-місячний марафон, то виділитеся як компанія, що зосереджена і швидко розвивається, з новою командою лідерів і «моментом перезаснування», що принесе вашій команді єдність і нову енергію у майбутні роки.

Другий шлях: реорганізація для досягнення понад 40% реального прибутку

За останні десять років софтверні компанії майстерно говорили про вільний грошовий потік і рентабельність. Але якщо серйозно ставитися до цього питання, потрібно припинити виключати компенсацію на основі акцій і ігнорувати витрати на розмивання капіталу, що лягають на акціонерів. Для тих, хто не планує прискорювати зростання, правильна ціль — за 12-24 місяці досягти понад 40-50% реальної операційної рентабельності (з урахуванням SBC).

Щоб отримати таку прибутковість, потрібно не лише скорочення на 10-20%. Це означає спрощення управлінських рівнів, стандартизацію процесів, мінімізацію кастомізації, скасування комітетів, підвищення цін там, де є переваги у робочих потоках або трансакційних витратах, перенесення довгого хвоста клієнтів на більш високі базові ціни або їх втрату, а також розгляд кожної випущеної акції як перехід від власника до співробітника.

AI має змінити структуру компанії. Витрати теж мають змінитися.

Це вимагатиме зусиль, подібних до першого шляху. Навіть якщо цілі різні, ви все одно маєте прагнути за 12 місяців створити AI-орієнтовану компанію, максимально підвищуючи продуктивність і ефективність інженерів. З перших днів потрібно уявляти, якою буде команда з меншою кількістю, але більш мотивованих і продуктивних співробітників через рік.

Протилежно інтуїції, перша дія — значно збільшити бюджет на токени для кожного інженера. Якщо інженери не витрачають реальні гроші на токени, вони навряд чи будуть докладати максимум зусиль. 1000 доларів на місяць — цілком реальна сума.

Корисна передумова — швидкість зростання продуктивності окремого інженера має значно перевищувати можливості більшості організаційних структур. Деякі найкращі менеджери вже описали, що топ-інженери бачать у 20-30 разів вищу продуктивність і керують 20-30 агентами одночасно. Чи це 20-кратне зростання — екстремум чи лише передова практика — для організації однаково: компанія з командою з 10 людей, що працює швидко, обігнє компанію з командою з 4-х.

Паралельно потрібно готуватися до масштабних скорочень — ви це вже знаєте.

Ви не можете просто обрізати листя на краях: якщо ви звільните більшу частину незалежних співробітників, але залишите команду директорів і віце-президентів, ситуація стане гіршою, ніж на початку. Це — принципова відмінність від першого шляху; ви не намагаєтеся створити «новий» бізнес. Але ви все одно «перезасновуєте» компанію навколо нових цінностей — продуктивності і цінностей для акціонерів, — тому важливо йти з правильною командою.

Ще одна важлива річ — чесно оцінити, які старі «містечка» (бар’єри) справді руйнуються.

Мати дані — це добре, але цього недостатньо.

Інтеграція стає все легшою для копіювання.

Коли Agent може легше переміщатися між системами, переваги у робочих потоках і UI втрачають значення. Міграція стає все простішою.

Конкуренти все частіше атакуватимуть не периферійні модулі, а саме ядро. Це означає, що ціна на основні бізнес-активи скоро знизиться, тому потрібно зосередитися на тих перевагах, що допомагають зберегти ціновий суверенітет і утримати клієнтів.

Це можливо: досвід Broadcom

До появи AI на публічному ринку був приклад жорсткої тактики: під керівництвом Хока Тана компанія Avago/Broadcom (*примітка: у 2013 році Avago придбала LSI за 6,6 млрд доларів, увійшовши до корпоративного сегменту зберігання; у 2016-му — придбала Broadcom і перейменувалася на Broadcom Limited) — це суворий сценарій. Це не культура кожного засновника, але він нагадує, що агресивне зниження витрат, спрощення продуктів і цінова політика цілком можливі. Жорсткий підхід існує.

Другий шлях може здаватися песимістичним, але не кожна софтверна компанія має право обирати перший. Якщо таке право відсутнє, тоді другий шлях — єдиний спосіб створити цінність.

Ключові питання

Засновники мають у першому слайді презентації для ради директорів поставити собі питання: на якому шляху ми?

Чи зможемо ми за допомогою нових AI-продуктів зростити доходи більш ніж на 10%? Чи досягнемо 40%+ реальної операційної рентабельності з урахуванням SBC?

Інвестори мають ставити собі ті ж питання ще гостріше.

Де знаходиться AI-двигун, що може змінити криву? Де — структура R&D, орієнтована на невеликі, токенізовані, клієнтоорієнтовані команди? Де — плани побудови двошарової взаємодії людина/агент? Де — чіткий план досягнення 40-50%+ реальної рентабельності? Де — плани зменшення розмивання капіталу у відношенні до доходів?

Якщо відповідь — щось на кшталт «обидва варіанти» або «ми оцінюємо різні сценарії», я прогнозую, що ринок і далі буде тиснути.

Засновники: потрібно обрати один шлях і швидко визначити, хто у вашій команді з вами йтиме. У вас є шанс створити нову можливість для вашої компанії, нову команду і нових інвесторів. Або — зростайте на 10%, або заробляйте 40%. Або — створюйте новий продукт, або — нову «золоту жилу». Між цим немає проміжного шляху. Удачі!