当利润遇上使命：资本主义公司如何重新定义成功

旧的商业策略手册曾经告诉你必须选择：最大化股东回报 或 善待员工、关心环境。但如果这个选择是错误的呢？

越来越多的资本主义公司正在证明两者皆可实现。它们在创造超越市场的回报的同时，也在建立对员工、客户和社区有意义的企业。问题不在于这种方法是否有效——证据表明它确实有效。真正的问题是，为什么还没有更多的公司意识到这一点。

寻找目标的搜索引擎

以 Alphabet (Google) 为例。这家公司一开始并没有以主导数字广告为使命。其创始人相信，只要招聘聪明的人才，并为他们提供解决有意义问题的工具，利润自然会随之而来。Google 最初的使命很简单：整理世界信息，让其普遍可访问。

这种明确的目标塑造了一切。它吸引了关心影响力而非仅仅薪酬的人才。它赋予员工超越季度盈利的思考空间。它还打造了一道竞争对手无法复制的护城河——因为 Google 不仅仅是在优化点击率，而是在优化实用性。

Google.org，公司的慈善部门，投资于 BRAID (Building, Recruiting, And Inclusion for Diversity)（多样性建设、招聘与包容）以增加计算机科学领域的代表性，以及 Code for America，连接求职者与机会。这些都不是公关噱头，而是长期押注：教育可以提升市场，人才管道惠及所有人，更美好的世界对商业有益。这些回报证明了这种哲学的正确。

有意义的加成：星巴克的秘密配料

星巴克卖咖啡。严格来说如此。但走进任何一家星巴克，你会看到真正被销售的是什么：归属感。公司将自己定位为“第三空间”——既不是家，也不是工作，而是人们可以连接的中间地带。

这种定位让星巴克能够对一种商品收取溢价。但这也意味着公司必须兑现一种情感承诺。因此，它投资于员工。为咖啡师提供高薪。为兼职员工提供医疗福利。赋予门店运营的真正自主权。当你的员工觉得自己是某个团队的一部分时，客户也会感受到。

公司的有意识资本主义方法不仅限于劳动。在1999年，它推出了“Grounds for Your Garden”，免费赠送用过的咖啡渣用于堆肥。2006年，转向使用回收纸杯。去年，它承诺将未售出的食品全部捐赠给当地的食品银行。这些举措都不需要巨额的市场营销预算——公司在广告上的支出不到收入的2%，因为客户变成了他们相信的品牌的传道者。

甚至批评也成为品牌力量的证明。还记得关于节日杯设计的反弹吗？大多数公司会视之为噪音而忽略。而对星巴克来说，这显示了品牌在客户日常生活中的深度嵌入。

关怀的仓库经济学

Costco的模式看似反直觉。它以极薄的利润率运营，但却经常超越零售行业的表现。为什么？因为它将员工视为战略资产，而非成本中心。

起薪远高于行业平均的$13 每小时，允许收银员的总薪酬（含奖金）超过每年56,000美元。为仅工作三个月的兼职员工提供全额医疗保障。结果是？员工流失率每年低于6%。

在一个招聘和培训会吞噬利润空间的行业中，员工留存成为竞争优势。经验丰富的员工工作更快，错误更少，理解客户偏好。Costco的门店每平方英尺销售额超过1175美元——这一指标反映了基于经验丰富团队的卓越运营。

公司年度报告明确支持这种做法。这不是出于利他主义的伪装，而是“恰巧对员工有益”的商业策略。

资本主义公司成功的四大支柱

连接Alphabet、星巴克和Costco的，不是行业或产品，而是建立在四个原则上的框架：

更高的目标：每家公司都表达了超越季度盈利的更大愿景。它激励员工，也让品牌更具差异化。

利益相关者导向：这些资本主义公司不是单纯追求价值最大化，而是在所有利益相关者——客户、员工、供应商、投资者和社区——之间创造价值。

有意识的领导力：这些公司的领导者激励团队朝着共同目标努力，而不仅仅是个人薪酬。

有意识的文化：公司内嵌的价值观和实践营造出一种集体成功的氛围，而非剥削。

这真的有效吗？

证据喜忧参半，但方向明确。亚马逊通过对客户的极度关心，颠覆了Nordstrom和The Container Store等零售商——这两者都在资本主义公司文献中被提及。烟草公司尽管可能让世界变得更糟，却也创造了惊人的回报。因此，有意识的资本主义并非超越表现的先决条件。

但可以肯定的是：当资本主义公司将目标与利润结合起来时，它们会吸引人才、建立忠诚度、增强韧性。在波动的市场中，这尤为重要。

这里提到的企业并非个例。它们证明了“做好事”和“做得好”之间的二元选择一直是错误的。表现最优的资本主义公司，实际上只是发现了大多数企业花费数十年才学会的东西：你的员工、你的客户和你的影响力，不是要最小化的成本，而是所有一切复利的基础。