合作伙伴关系、平台和扩大市场份额

杰夫·伍德，负责人，Alexander Group

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当前的金融科技格局很难应对——原因有好几个。

首先，参与者比以往任何时候都更多。竞争场更拥挤会导致利润空间被不断挤压。企业必须更加努力地打磨自身的价值主张，并实现差异化。

此外，还有新的产品——例如嵌入式支付、风控功能和开放银行——无论企业是否准备好了，都在推动行业向前发展。

金融科技机构面临着两条前进道路：适应，或被落下。适应往往意味着缔造新的合作关系、开辟新的收入细分领域，并制定销售覆盖模型，以把握这些机会。

过去，金融科技机构只提供诸如支付处理之类的核心服务就足够了。但得益于技术的普及，今天这些服务已很容易被商品化。金融科技公司必须走出其传统产品之外，寻找为客户创造新价值的方法。

企业必须抓住当下，直面这些挑战。否则，它们会来不及乘上这股浪潮。

做更多并不意味着失去平衡

在成长压力如此之大的情况下，企业领导者可能会倾向于选择阻力最小的路径：只是不断叠加更多新服务，试图脱颖而出并满足客户需求。

这种做法会把团队推到极限——而如果公司无法提供正确的客户与合作伙伴支持，就会危及业务的长久。相反，更需要的是高战略性的做法。

企业领导者可以用另一种方式响应市场的号召；这种方式能够释放扩张潜力，为终端客户带来更多价值，并让组织具备长期增长的基础。

前进的方向在于激活恰当的合作伙伴计划结构、支持与赋能，以便为客户、合作伙伴以及你们公司创造价值。

从宏观角度看，合作伙伴的“操作指南”。

与互补型企业发展合作伙伴关系，将帮助金融科技机构通过“价值对价值”的关系扩展并加深其服务。每个组织的起步方式都会不同。但总体而言，下面这些考量可能有助于建立推进所需的框架。

整体战略

*   确定合作伙伴如何融入你们组织的“上市即销售”（GTM）模型。他们的职责是什么？
*   明确你们理想的合作伙伴类型。你们正在寻找哪类服务？哪些服务能为客户带来最大的价值？热门服务包括信用卡处理、支付处理、礼品卡、会员/忠诚度计划，以及营销项目。
*   确定你们将通过合作伙伴关系所瞄准的终端用户客户细分。你们的理想客户画像（ICP）会由合作伙伴触达吗？这段合作关系将服务于谁？
*   **合作伙伴关系必须是互利的**。你们组织对未来合作伙伴的价值主张是什么？你们将如何留住并激活他们，以实现加速增长？

项目组成

*   现在，是时候开始更深入地思考如何把合作伙伴计划真正落地了。销售团队需要获得全面指导，了解他们应如何定位该计划。
*   组织培训会议是让团队快速跟上进度的有效方式。他们还需要了解激励措施（既包括财务激励，也包括非财务激励）、适用条件以及分层规则。
*   需要创建资源来支持市场推广工作，包括宣传资料和演示材料。
*   客户成功相关材料将有助于提升留存率，并为交叉销售与追加销售机会打开通道。

执行要素

*   梳理合作伙伴的渠道组织的运作细节，包括覆盖范围、项目治理、合作互动规则、渠道销售补偿，以及项目管理。
*   你们的合作伙伴是你们团队的延伸。确保你们能够帮助他们提供与自己同等水准的客户体验。让他们为成功做好准备。
*   最后，花一些时间把基础设施与分析理顺。你们将如何引入指标、追踪与预测？团队需要哪些技术与工具才能推动成功？团队、合作伙伴和客户将如何沟通？是否需要门户网站？有哪些必要投入，你们能在此时量化投资回报率（ROI）吗？

这些只是金融科技领导者在希望建立富有成效的合作伙伴关系时，需要探索的几个主题。

前方的道路

当然，创建合作伙伴关系只是第一步。主要工作在于持续维护并扩展它，以带来持续性的成果，同时避免那些无法真正实现任何收益的“纸面交易”。

不过，如果能以审慎的方式推进，金融科技机构可以利用合作伙伴关系走出其主要产品供给的边界，成为真正面向客户的平台。