Conversación con Marc Andreessen, cofundador de a16z: Los fundadores es mejor que no sean introspectivos, la humanidad siempre experimenta pánico ante cosas nuevas

Fuente: David Senra

Organizado por: Felix, PANews

El presentador de podcast David Senra recientemente mantuvo una conversación profunda de casi 2 horas con Marc Andreessen, cofundador de a16z. En la charla, Marc compartió sus hábitos personales, filosofía emprendedora y métodos de gestión. Este artículo resume los aspectos más destacados de la conversación.

Antes de comenzar, conozcamos la trayectoria de Marc Andreessen.

Marc Andreessen es cofundador y socio general de a16z, uno de los fondos de riesgo más influyentes del mundo. Antes de ser inversor, fue un practicante. A los 22 años, cofundó Mosaic, el primer navegador web gráfico ampliamente utilizado; posteriormente, fundó Netscape, que llevó Internet a la sociedad estadounidense. La IPO de Netscape en 1995 desencadenó la primera burbuja tecnológica. La lucha entre Microsoft y Netscape también se convirtió en una de las batallas comerciales más observadas en la historia del capitalismo.

Tras dejar Netscape, cofundó Loudcloud, que sobrevivió a la burbuja de Internet tras transformarse en Opsware y fue vendida a HP por 1.65 mil millones de dólares.

En 2009, Marc y Ben Horowitz fundaron a16z, con una filosofía radicalmente diferente a la de los fondos tradicionales: creen que la mejor inversión en riesgo debe ayudar realmente a los emprendedores, no solo hacer operaciones financieras. La firma invirtió en Facebook, Airbnb, GitHub y Coinbase en sus etapas iniciales, y expandió activamente a criptomonedas, biotecnología, defensa y AI. En 2011, Marc publicó el artículo “La software está devorando el mundo”, que revolucionó la percepción del sector y sigue siendo uno de los textos más citados en Silicon Valley.

Presentador: Al principio no pensaba comenzar por este tema. Quería hablar sobre por qué consumes tanta cafeína, hasta el punto de que sientes que te falta un latido del corazón.

Marc: Me encanta la cafeína. Durante mucho tiempo, decía que un día perfecto era beber café durante 12 horas y alcohol durante 4, lo cual era la máxima indulgencia. Pero por salud, ya dejé el alcohol. La cafeína es uno de los productos naturales más maravillosos, aunque en exceso puede ser perjudicial.

Presentador: Mencionaste una frase que me gusta mucho y que pocos emprendedores hablan: que consideras muy importante no hacer introspección.

Marc: Sí, la introspección cero, cuanto menos, mejor. ¿Por qué introspeccionar? Solo hay que seguir adelante y actuar. He visto que quienes se quedan atrapados en el pasado suelen estar muy limitados por ello. Ya sea en el trabajo o en casa, es un problema grande.

Si retrocedemos 100 años, nadie pensaría en “introspección”. Todo lo relacionado con ella, la terapia psicológica y conceptos modernos, surgieron en los años 1910 y 1920. Las grandes figuras históricas de antes no se dedicaban a eso. La civilización occidental inventó el concepto de “persona” hace siglos, y durante mucho tiempo, la persona era quien creaba cosas, construía imperios y empresas. Pero en los años 1910 y 1920, Freud y otros iniciaron un movimiento que dirigió todo hacia el interior, creyendo que el individuo necesitaba autocrítica y profundizar en su pasado. Eso nunca resonó conmigo.

Presentador: ¿Y los fundadores con los que has invertido o colaborado? ¿También son poco introspectivos?

Marc: Generalmente, sí. La introspección puede estar relacionada con rasgos de personalidad neuróticos. Muchos de los mejores fundadores parecen tener un nivel de neuroticismo cercano a cero. No se alteran emocionalmente por lo que ha pasado, lo cual es una especie de superpoder para un emprendedor. Claro que también hay grandes emprendedores muy neuróticos, así que un bajo neuroticismo puede ser una ventaja, pero no es imprescindible.

Algunos se obsesionan con problemas personales, incluso usando drogas psicodélicas. Una vez hablé con Huberman, neurobiólogo, sobre un fenómeno en Silicon Valley: algunos fundadores enfrentan presión y ansiedad, y algunos sugieren que prueben drogas psicodélicas. Después de probar, sienten más paz interior, como si se transformaran. Pero luego, suelen renunciar a sus empresas y se van a Indonesia a ser instructores de surf, diciendo adiós por completo.

Huberman me preguntó: “¿Cómo sabes que no están más felices ahora? Quizá lo que los impulsó a ser grandes empresarios era esa inseguridad y neuroticismo insatisfecho. Ahora, en la playa, siendo instructores, quizás estén mucho mejor”. Pero yo respondí: “Sí, pero sus empresas fracasaron”. Los mejores emprendedores no buscan la felicidad, sino influencia.

Creo que me digo a mí mismo: compito conmigo mismo. Cada mañana me levanto para ser una versión mejor de mí, más inteligente y más profesional.

Presentador: ¿Cuál es tu visión del mundo y qué quieres hacer ahora?

Marc: Creemos firmemente que la tecnología es una fuerza de equilibrio extremadamente poderosa en el mundo. El mayor problema es que la tecnología y la inteligencia aún no son suficientes. Vivimos en un mundo que, en comparación con cómo debería ser, sigue siendo muy primitivo y áspero. Los emprendedores tienen características muy especiales, capaces de crear productos, construir empresas y generar un impacto profundo. Por eso, en a16z, durante estos 17 años, hemos tratado de ser los socios ideales para estos fundadores que quieren cambiar el mundo.

Presentador: Cuando fundaron la firma hace 17 años, ¿seguían con la misma filosofía de hoy?

Marc: La filosofía principal sigue siendo la misma: los fundadores y las startups son los motores del progreso mundial. De hecho, cuando empezamos, la idea de que “los fundadores deben gestionar personalmente sus empresas” era muy controvertida. Algunas empresas prominentes en ese entonces criticaban duramente a estos “jóvenes” por estar al mando. Hay un libro llamado “Los maquiavélicos”, que describe dos modelos básicos en la historia del capitalismo.

El primero es el “capitalismo burgués”, donde los fundadores gestionan sus empresas, como Henry Ford en los años 20 o Elon Musk hoy. Esto ha sido la norma en miles de años de historia humana.

El segundo es el “managementismo”, surgido entre 1880 y 1920, que dio origen a la gestión moderna, con Harvard y Stanford formando escuelas de negocios, y promoviendo que profesionales en gestión reemplazaran a los fundadores. La idea era que los sistemas grandes necesitan gestores entrenados, con personalidades distintas a las de los fundadores. Este modelo dominó Silicon Valley durante 50 años, pero tiene un problema: asume que los gerentes harán bien su trabajo. Quizá sean buenos manteniendo el statu quo en bancos o automotrices tradicionales, pero ante cambios disruptivos, se quedan paralizados. Por ejemplo, SpaceX asumió que los cohetes solo se podían usar una vez, hasta que un “loco” en California inventó los cohetes reutilizables. En ese contexto, ¿qué valen las habilidades tradicionales de gestión?

Por eso, nuestra filosofía central es que en el siglo XXI, formar a un fundador en gestión desde cero es mucho más fácil y probable de generar grandes innovaciones que enseñar a un gerente profesional a innovar. Zuckerberg es un ejemplo perfecto: antes de crear Facebook, no tenía empleo formal ni experiencia en gestión, pero su curva de aprendizaje fue vertical, y ahora combina ambas capacidades: fundador y gestor.

Presentador: ¿Cómo vieron y rompieron el status quo en la industria cuando fundaron a16z?

Marc: Entre 2003 y 2004, había muy pocos inversores ángeles como nosotros. Invertimos en muchas startups en etapas tempranas, y debido a que habíamos operado empresas durante 20 años, a menudo nos llamaban para resolver conflictos entre fundadores y fondos tradicionales. En ese entonces, los VC tradicionales pensaban que los fundadores no podían gestionar, y querían introducir gerentes profesionales, lo que generaba muchos conflictos. Pasamos mucho tiempo mediando, y finalmente decidimos hacer nuestro propio fondo. Durante la preparación, estudiamos en profundidad fondos de private equity, hedge funds, banca de inversión y agencias de talentos en Hollywood. La CAA (Creative Artists Agency) nos inspiró mucho. En los 70, las agencias de Hollywood eran “lobo solitario”, con un solo agente y sin recursos compartidos. En 2009, en Silicon Valley, los socios también estaban en esa situación, incluso con rivalidades internas.

Vimos un “efecto campana”: en cualquier industria, o eres un inversor ángel ágil y temprano, o un gran fondo con red extensa y capital fuerte (como Walmart o Amazon). Los fondos medianos tradicionales, que no encajan en ninguna categoría, serán eliminados. En banca, lo mismo: hoy, JP Morgan y Goldman Sachs son los grandes jugadores, mientras que muchos bancos medianos ya desaparecieron.

Presentador: Hablemos de Jim Clark, probablemente la primera persona en fundar tres empresas tecnológicas independientes de mil millones de dólares. Tú trabajaste con él a los 20 años, ¿cómo fue esa experiencia?

Marc: En ese entonces, SGI (empresa de gráficos) era la más genial de Silicon Valley. Los dinosaurios de Jurassic Park y los efectos de Terminator 2 fueron creados con sus máquinas. Hoy, Nvidia continúa esa visión. Jim es un fundador creativo y carismático, como Musk o Jobs. Pero los VC de SGI contrataron a un CEO profesional de HP, y surgió la clásica pelea entre fundador y gerente. Jim pensaba que todos los caros sistemas gráficos se convertirían en chips de unos pocos dólares en PCs, y que todos estarían conectados en red. El CEO se resistió al cambio, y Jim se fue. Luego, nos invitó a unos pocos a cenar en un restaurante para formar un nuevo equipo. Solo acepté yo. Recuerdo que esa noche fue la primera vez que bebí vino tinto en mi vida; no sabía cuánto tomar y terminé muy borracho.

Luego fundamos Netscape. En la universidad, desarrollé Mosaic, el primer navegador gráfico. En ese momento, Internet era solo para académicos y gobiernos, y su uso comercial estaba prohibido. Hasta que en 1993 llegó “Eternal September” (PANews: “Septiembre eterno”, jerga de los primeros días de Internet que describe cómo, a partir de ese mes, la cultura y discusión en línea cambiaron para siempre por la avalancha de usuarios inexpertos). La entrada masiva del público en 1993 cambió todo. Yo hacía soporte técnico en Internet, y recibía muchas consultas. Era difícil explicarles a los usuarios que la bandeja de CD se salía, muchos pensaban que era para poner tazas de café, y así se derramaba todo.

Presentador: La reacción a las innovaciones siempre ha sido similar en la historia. Mencionaste la historia de “Bicycle face”.

Marc: Sí, cada vez que aparece una nueva tecnología, surge una “pánica moral”. En los 80, con la popularización de la bicicleta, los medios inventaron el concepto de “Bicycle face” para asustar a las mujeres. Decían que si pedaleaban con esfuerzo, su rostro quedaría rígido y no encontrarían esposo. En los 20, con jazz, en los 50, con rock, en los 90, con hip-hop, y en los primeros reproductores portátiles y calculadoras, siempre hubo ese mismo temor irracional.

Presentador: Además de Jim Clark, ¿qué más aprendiste en tus inicios?

Marc: Tuve dos mentores: Jim Clark y Jim Barksdale. Clark era una fuente inagotable de creatividad y un fundador puro, mientras Barksdale era “el gestor de gestores”, con experiencia en IBM y FedEx. Me enseñaron a sistematizar y procesar esas ideas en negocios reales. No puedes cambiar la dirección de una empresa todos los días, eso destruiría la organización.

Presentador: Mencionaste que Musk podría estar inventando un estilo de gestión completamente nuevo.

Marc: Sí. En organizaciones grandes como IBM en su apogeo, había 12 niveles de gestión. Eso genera un problema: cada gerente oculta la verdad a su superior, y las mentiras se acumulan, dejando al CEO sin información real. Musk, en cambio, adopta un método diferente: cuando hay problemas, pasa directamente a los ingenieros responsables. Esto requiere que el CEO tenga habilidades técnicas profundas. Él puede estar a las 2 de la mañana revisando chips o motores con los ingenieros. Considera sus empresas como una línea de producción: cada semana identifica el cuello de botella principal y lo soluciona personalmente. Tesla lidera en la industria automotriz porque dedica 52 semanas al año a resolver los problemas clave. Además, realiza revisiones técnicas intensas: cada ingeniero tiene 5 minutos para reportar, y él trabaja más de 10 horas diarias, revisando hasta 120 veces al día. Esto explica la impresionante ejecución de SpaceX, donde los mejores ingenieros quieren trabajar con él, y los que no sirven, son rápidamente eliminados. Su método combina la innovación del fundador con la sistematización y escala. Por ejemplo, Starlink, que fracasó tras gastar miles de millones en satélites, se convirtió en un “subproducto” porque, si los cohetes se pueden reutilizar a bajo costo, hay que poner algo en ellos para lanzar. Incluso bromeo diciendo que en el mundo del VC deberíamos inventar un nuevo índice llamado “milli-Elon”, para medir cuánto un emprendedor comparte las cualidades de Elon Musk.

Lectura adicional: a16z: Para fundadores de criptomonedas, las empresas no compran la mejor tecnología