De los “Seis pequeños dragones” a la polarización: ¿por qué falla el mito de hacerse rico del nuevo sector de bebidas de té?

Pregunta a la IA · ¿Por qué la concentración de productos en la cadena de marcas “Bawangchaji” impacta el desempeño del mercado de capitales?

Este artículo consta de

3612

palabras

|

Tiempo de lectura

13

minutos

Blue Shark — resumen: Canción de hielo y fuego**

Autor | Zhang Erhe

Editor | Lu Xucheng

Recientemente, Mìxuě Bīngchéng y Húshàng Āyí publicaron una tras otra sus estados financieros de 2025.

Los estados financieros muestran que, al 31 de diciembre de 2025, el ingreso total de Mìxuě Group fue de 33,56 mil millones de yuanes, con un crecimiento interanual del 35,2%. La ganancia durante el año fue de aproximadamente 5.93B de yuanes, con un crecimiento del 33,1%, y el beneficio básico por acción aumentó un 27% interanual.

Por su parte, Húshàng Āyí no se queda atrás: el ingreso total fue de 4.47B de yuanes, con un crecimiento del 35,96%; la utilidad atribuible a los accionistas fue de 501 millones de yuanes, con un crecimiento del 52,41%; y el beneficio básico por acción fue de 4,81 yuanes.

Sin embargo, detrás de un aparente crecimiento acelerado del desempeño, hay significados distintos.

Dos destinos

En 2025, Mìxuě, Gǔmíng, Bawangchaji y Húshàng Āyí debutaron en el mercado de capitales. Además, junto con las anteriores Cha Bai Dao y Nai Xue, los “Seis pequeños dragones” de las nuevas bebidas con té se reunieron en el mercado de capitales, y el tamaño de la industria superó los 354,7 mil millones de yuanes, convirtiéndose en el acontecimiento más destacado para el mercado de consumo.

Mirando hacia el año pasado, los “Seis pequeños dragones” de las nuevas bebidas con té ya comenzaron a divergir: no solo en resultados, sino también en el desempeño en el mercado de capitales.

Mìxuě y Gǔmíng son los representantes cuyo rendimiento y valor de mercado se corresponden relativamente.

Mìxuě entregó un desempeño brillante en 2025: ingreso total de 33,56 mil millones de yuanes, +35,2%; ganancia durante el año de aproximadamente 5.93B, +33,1%. En cuanto al desempeño del valor de mercado, Mìxuě, desde el primer día de su cotización, pasó de 98.790 millones de HKD y siguió subiendo. El 5 de junio de 2025, el valor de mercado total de Mìxuě superó los 230B de HKD, y en un momento llegó a ocupar el segundo lugar en el sector de alimentos y bebidas del mercado de Hong Kong, solo por detrás de Nongfu Spring. A la fecha, el valor de mercado de Mìxuě ha retrocedido un poco, pero aún mantiene el nombre de “Rey de la Nieve de mil millones”.

Gǔmíng también se desempeñó bien: en la primera mitad de 2025, los ingresos fueron de 5.66B de yuanes, +41,2%; la utilidad neta fue de 1.63B, y se disparó 121,5% interanual. En solo medio año superó la utilidad de todo 2024. En términos de valor de mercado, desde el primer día de su cotización, pasó de 23.000 millones de HKD y ha subido constantemente; actualmente su valor de mercado está alrededor de 63.200 millones de HKD.

（Tabla de consumo de Blue Shark）

Mientras tanto, para los inversores, Húshàng Āyí, Bawangchaji, Cha Bai Dao y Nai Xue no tienen tanta atracción, independientemente de cómo haya sido su desempeño.

Pongamos el ejemplo de Húshàng Āyí: aunque en 2025 el aumento de ingresos fue similar al de Mìxuě, y el incremento de la utilidad neta incluso fue mayor que el de Mìxuě, el mercado de capitales no dio una respuesta sólida. Desde que Húshàng Āyí entró al mercado de capitales en mayo de 2025, el valor de mercado el primer día llegó a superar los 20.000 millones de HKD, pero actualmente su valor de mercado está en torno a los 8.200 millones de HKD, lo que representa una caída de casi 60% frente al primer día.

Después de cotizar, el desempeño de Bawangchaji no fue el esperado. Según su reporte financiero de los primeros tres trimestres de 2025, el ingreso total fue de 3.208 millones de yuanes, -9,4% interanual; la utilidad neta fue de 394 millones de yuanes, -36,94% interanual. A la fecha, el valor de mercado de Bawangchaji está alrededor de 2.000 millones de USD; desde su primer día de cotización ya ha caído más de 60%.

（Fuente: captura de pantalla de la Bolsa / Stock Market）

Antes, Cha Bai Dao y Nai Xue también se metieron en el mismo problema de valor de mercado: el valor de mercado de Cha Bai Dao cayó alrededor de 63% frente al primer día de cotización; y el de Nai Xue llegó a caer 95%.

Siendo marcas de nuevas bebidas con té, ¿por qué Mìxuě y Gǔmíng logran mantener el valor de mercado, mientras las otras cuatro caen en el ciclo “sube el desempeño, baja la acción” o “baja el desempeño, cae aún más la acción”?

La respuesta está en cuatro dimensiones: densidad de tiendas franquiciadas y capacidad de penetración hacia estratos bajos, fortaleza de la cadena de suministro, estrategia de diversificación de productos y si existe o no una segunda curva de crecimiento.

Cuatro dimensiones

El crecimiento del desempeño de Mìxuě y Gǔmíng se impulsa principalmente por la expansión continua de su red de franquicias.

Al 31 de diciembre de 2025, el número de tiendas de Mìxuě Bīngchéng en el territorio continental de China aumentó a 55.356, y cubre 31 provincias, más de 300 ciudades a nivel de prefectura y todas las ciudades a nivel de condado. Según la categoría de línea de ciudades, la proporción de tiendas en ciudades de tercer nivel o inferiores es de aproximadamente 58%, igual que el año anterior; la profundidad de penetración en mercados de estratos más bajos se mantiene estable.

El número total de tiendas de Gǔmíng también superó las 11.000: tras Mìxuě Bīngchéng, se convirtió en la segunda marca de nuevas bebidas con té en el mercado interno en superar la barrera de las 10.000 tiendas. De esas tiendas, 81% están en ciudades de segundo nivel o inferiores, 43% en zonas de pueblos/aldeas, y el porcentaje de tiendas en ciudades de primer nivel es solo 3%.

（Fuente: sitio web oficial de Gǔmíng）

“Downsizing”/“bajar” es solo la apariencia; la diferencia más profunda está en el umbral para los franquiciados y el modelo de rentabilidad por tienda.

El costo de apertura de Mìxuě Bīngchéng requiere solo “más de 200.000 yuanes”, y la tarifa de franquicia se maneja con un sistema de pago anual. Un umbral bajo provoca una rápida entrada de franquiciados; lo más importante, sin embargo, es que el gasto anual promedio de compra de sus franquiciados por tienda, como proporción del GMV diario promedio de la tienda, alcanza el 34,11%. Esto significa que, por cada 100 yuanes vendidos por el franquiciado, 34 yuanes fluyen hacia la sede. Este modelo de “margen bajo y rotación alta” crea un ciclo estable de ingresos.

Por su parte, Gǔmíng en febrero de 2025 cambió la tarifa de franquicia de aproximadamente 250k yuanes y parte de los costos de equipos grandes a pagos en cuotas: los nuevos franquiciados que abren su primera tienda, en el primer año, solo necesitan al menos 230k yuanes. Este ajuste refleja el recrudecimiento de la competencia por franquiciados en la industria, y también hizo que la velocidad de apertura de Gǔmíng aumentara claramente.

En comparación, el costo de apertura de Bawangchaji ya supera los 500k yuanes: el costo de decoración parte de 150k yuanes, y el costo de equipos también es considerable. Más importante: el gasto anual promedio de compras por tienda de sus franquiciados llega a 250k de yuanes, muy por encima del de sus pares. Una inversión alta implica un riesgo alto: cuando disminuye la capacidad de generar ganancias de una tienda, la capacidad de soportar presión de los franquiciados es más débil, y también es más probable que disminuya el impulso para expandir el número de tiendas.

Nai Xue, originalmente con modelo de tiendas propias, cuando entró al mercado de franquicias en julio de 2023, aunque redujo el umbral de inversión por tienda de 980k yuanes a 580k yuanes, en el contexto de que las tiendas de té con bebidas se saturaban, el avance de su negocio de franquicias fue lento: en 2023 y 2024, solo se sumaron 81 y 264 tiendas franquiciadas, respectivamente. Al 30 de junio de 2025, el número de tiendas de Nai Xue era 1.638, de las cuales 317 eran franquiciadas (28 menos que a finales de 2024).

（Fuente: sitio web oficial de Nai Xue Tea）

Lo que merece atención es que, a medida que se vuelven cada vez más prominentes problemas como la homogeneización de las tiendas de nuevas bebidas con té y el deterioro de la eficiencia operativa, “abrir tiendas a ciegas” ya no es la corriente principal de la industria. Muchos marcas han cambiado sus criterios de selección de franquiciados: de preferir “franquiciados tipo inversor” que solo aportan capital, a valorar más a “franquiciados tipo residente” que participan directamente en la operación de las tiendas. Por ejemplo, Mìxuě Bīngchéng exige que las tiendas en pueblos tomen como referencia el modelo de “tienda de una pareja” y que el franquiciado participe realmente en la operación y la gestión.

La cadena de suministro es clave para decidir la vida o muerte de una marca de té con bebidas. La diversificación del valor de mercado entre Mìxuě Bīngchéng, Gǔmíng y Bawangchaji se debe en gran medida a diferencias en la capa inferior de la cadena de suministro.

Mìxuě Bīngchéng sigue la ruta de “activos intensivos”. A finales de 2025, la compañía cuenta con cinco principales bases de producción, como en Henan y Hainan. Los ingredientes clave para 100% de elaboración son producidos de forma autónoma, y una red logística compuesta por 28 almacenes nacionales y 8 almacenes de almacenamiento localizados en el extranjero cubre todo el país. Este modelo de “origen de la materia prima-fábrica-tiendas” de activos intensivos permite que sus costos de insumos sean 23% más bajos que el promedio de la industria.

（Fuente: sitio web oficial de Mìxuě Bīngchéng）

La lógica de expansión de Gǔmíng también es distinta: primero se optimiza la ubicación de los almacenes, antes que la expansión de tiendas, para asegurar que 75% de las tiendas estén dentro del radio de 150 km desde los almacenes. Esta estrategia se denomina de forma ilustrativa como “primero arreglar el camino y luego abrir la tienda”. Al mismo tiempo, Gǔmíng, mediante inversión continua, ha construido la red de infraestructura de mayor escala de almacenamiento y logística de cadena de frío dentro de las marcas de té de elaboración local en el país, formando un ciclo cerrado de cadena de suministro en el que “materia prima-logística-tiendas” se encadenan uno tras otro. El 98% de sus tiendas pueden disfrutar un servicio de distribución de cadena de frío de “entrega en dos días” (“dos días y un envío”), convirtiéndose en la única marca capaz de escalar la distribución de leche y fruta fresca en ciudades de niveles inferiores.

La estrategia de cadena de suministro y la densificación de tiendas de Mìxuě Bīngchéng y Gǔmíng liberan una gran energía: la densidad regional no solo mejora la visibilidad de la marca, sino que también produce una transformación cualitativa en la eficiencia de la cadena de suministro. Cuando las tiendas están lo bastante concentradas, el costo de entrega se reduce al extremo, y el margen de ganancia de los franquiciados se amplía en consecuencia.

En cambio, la disposición de la cadena de suministro de Bawangchaji es relativamente débil. Aunque su precio promedio por cliente es más alto y tiene más margen para la utilidad bruta, le falta un control profundo sobre las materias primas clave aguas arriba. El reporte financiero del tercer trimestre de 2025 muestra que los gastos de I+D de Bawangchaji alcanzaron 53,6 millones de yuanes, destinados principalmente a innovación de productos y optimización de la cadena de suministro. Esto indica que la empresa ya es consciente del problema de debilidad en su cadena de suministro.

Húshàng Āyí también tiene problemas similares. En comparación con el modelo de Mìxuě Bīngchéng en el que más de 60% de los ingredientes clave se producen de manera autónoma, Húshàng Āyí aún depende principalmente de compras externas. Y en comparación con el modelo de activos intensivos de Gǔmíng, con almacenes propios y camiones de cadena de frío propios, en Húshàng Āyí todos los almacenes de cadena de frío en la etapa previa son operados por terceros. En el plan de uso de fondos captados en la oferta pública inicial (IPO), Húshàng Āyí puso la construcción de capacidad de cadena de suministro en primer lugar, pero la actualización hacia la autosuficiencia de su cadena de suministro no se logra de la noche a la mañana.

Lo que también es digno de atención es que la situación difícil de Bawangchaji se debe en gran medida al “sesgo” de su estrategia de productos. Desde 2025, la compañía solo ha lanzado 8 productos nuevos, de los cuales dos todavía son versiones de baja cafeína y versión con aroma de flores de 伯牙绝弦. Mientras tanto, en el mismo periodo, Gǔmíng lanzó 52 productos nuevos y Cha Bai Dao más de 40.

La lenta velocidad de lanzamiento de productos conduce directamente a la caída continua del GMV del mismo local. A partir del cuarto trimestre de 2024, el GMV mensual promedio del mismo local de Bawangchaji comenzó a crecer en negativo. Para el tercer trimestre de 2025 había bajado a 378.5k yuanes; una caída de casi 30% frente a los 528k yuanes del mismo periodo de 2024.

Mìxuě Bīngchéng eligió el camino contrario: manteniendo productos clásicos como la limonada con hielo y la helado fresco, al mismo tiempo siguió lanzando series nuevas como la de mermelada de serbal/“tanshiru”, la de arándano azul y la de té Longjing, ampliando su matriz de productos. Más importante aún: Mìxuě Bīngchéng construye un muro emocional más allá de los productos mediante derivados de IP. Desde “Rey de la Nieve Tambaleo” hasta el “Rey de la Nieve Súper-bronceado” por tiempo limitado en verano; el precio de los productos de caja sorpresa es por debajo de 30 yuanes, compitiendo de forma desalineada con Bubble Mart.

Además, hay una variable clave: si existe o no una segunda curva de crecimiento.

Mìxuě Bīngchéng ha llegado más lejos en este aspecto. En septiembre de 2025, la empresa invirtió 297 millones de yuanes para obtener 53% de las acciones de Fres Bière Fúlujiā, entrando oficialmente en la categoría de cerveza fresca recién servida. Fres Bière Fúlujiā mantiene la ruta popular de Mìxuě Bīngchéng: el precio de una botella de 500 ml es solo 9,9 yuanes, alineándose altamente con la estrategia del mercado de estratos más bajos del negocio principal.

En el segmento de café, la marca filial de Mìxuě Bīngchéng, “Xìngyùn Kā”, hasta septiembre de 2025 ya superaba las 8.200 tiendas globales. Con el lema de “5 yuanes por taza de americano” en un precio extremadamente bajo, se expande rápidamente en el mercado de estratos más bajos. Según el pronóstico de Guotai Junan Securities, Xìngyùn Kā tiene aún un espacio de expansión de 90k a 170k tiendas.

Gǔmíng, aunque no ha incubado una marca nueva independiente, mediante la introducción de productos de café, en realidad construye un modelo de “dos categorías de productos: té con bebidas + café” dentro de la red de tiendas existente. En la primera mitad de 2025, más de 8.000 tiendas de Gǔmíng contaban con máquinas de café y lanzaron 16 bebidas nuevas de café.

Nai Xue, con la caída de resultados y del valor de mercado, siempre ha estado explorando nuevos formatos de tienda. En la primera mitad de 2025, la empresa abrió de manera escalonada 30 tiendas “Nai Xue green” de bebidas ligeras y comida ligera, apuntando a la demanda de la franja de oficinistas: “bajo en calorías”, “saludable” y “cotidiano”, ofreciendo productos como cuencos de energía de comida ligera y bagels de granos para ampliar las franjas de consumo. Pero aún está por verse si podrá convertirse en una segunda curva.

En contraste, Bawangchaji y Húshàng Āyí tienen una implementación relativamente atrasada de su segunda curva de crecimiento. La expansión global de Bawangchaji merece atención: en el tercer trimestre de 2025 sus tiendas en el extranjero alcanzaron 262, con GMV creciendo 75,3% interanual. Sin embargo, los ingresos del extranjero representan solo 3,8% del GMV total, por lo que a corto plazo no podrá compensar la desaceleración del crecimiento del mercado doméstico. Aunque Húshàng Āyí lanzó una marca filial que se centra en “té con leche ligero”, llamada “Té Pu Pù/Tea瀑布”, la inversión en capacidad de producto y cadena de suministro es relativamente limitada y todavía no ha formado un efecto de escala.

Resumen

La divergencia de los “Seis pequeños dragones” de las nuevas bebidas con té en 2025, en esencia, es una señal de que la industria pasó de “expansión de escala” a “profundización en valor”.

Mìxuě Bīngchéng y Gǔmíng pueden mantener su valor de mercado porque han construido un ciclo completo de capacidades: la densidad de tiendas en mercados de estratos bajos forma una ventaja de escala; la cadena de suministro construida por cuenta propia fija el límite inferior de costos; la innovación continua de productos sostiene la adherencia de los consumidores; y el despliegue de la segunda curva de crecimiento abre espacio para el crecimiento.

La “crisis” de Húshàng Āyí, Bawangchaji, Cha Bai Dao y Nai Xue revela carencias distintas: Bawangchaji depende demasiado de un producto estrella, y su velocidad de lanzamiento no sigue el ritmo de los cambios del mercado; Húshàng Āyí tiene un monto de compra de franquiciados relativamente bajo, con poca elasticidad de ingresos para la sede; Cha Bai Dao, aunque ha puesto cierta base en cadena de suministro e innovación de productos, aún no ha liberado completamente el efecto de escala; Nai Xue, con un modelo de tiendas propias en el segmento de té, tiene una carga más pesada de rentabilidad, y los puntos de inflexión de ganancias aún deben esperar.

A finales de 2025, el número total de tiendas de té con leche a nivel nacional alcanzó 426k. Sin embargo, hubo una disminución neta anual de 39k tiendas. La industria ya entró en una etapa de “competencia por cuota” en un mercado de stock: abrir más tiendas solo ya no puede sostener el crecimiento. En el futuro, las marcas que logren equilibrar el control de costos y la prima de marca, que puedan construir capacidades de operación global, y que realmente materialicen la segunda curva de crecimiento, serán las que tengan posibilidades de establecer el estatus de “campeón” en la próxima ronda de reacomodo/limpieza del mercado.