Web3が毎日の会議で埋め尽くされている中で、会議の効率を向上させる方法はありますか？｜デプス対話

編集者によると、Token2049が終了したばかりで、会議の効果をどのように向上させるか、特に会議内容が冗長になることがよくある場合について、議論が引き起こされました。本当に優れた会議の議題は、解決すべき問題の形式で提示され、参加者の目的感と投入感を高めることが望ましいです。また、参加者が多すぎて効率が低下することを避けるために、参加者は議題に関連している必要があります。良好な会議の雰囲気は、リーダーの積極的な指導なしには成り立ちません。リーダーは、フォローのチームの動向を追い、異なる見解を交換し、衝突させることを促進する必要があります。さらに、定期的な1対1の会議は、従業員の参加感と留任率を向上させる重要な手段であり、特にマネージャーが従業員のニーズを聞き、理解することができる場合にはさらに重要です。全体として、会議の質を向上させるには、主な目的、構造設計、参加者選択、フィードバックメカニズムに従うことが望まれます。これにより、毎回の会議に実質的な価値をもたらすことができます。

コアディスカッションの問題をまとめると:

· 会議の必要性と会議を成功させる鍵

· 会議の頻度と議題の設定

· 管理職と参加者の心構え

· 会議の時效性とフィードバックの総括

· 会議の形式と 1 対 1 の会議の重要性

· ガイダンスとフィードバックの関係

会議の必要性と目的

司会者: 会議の数は本当に多いですか？アメリカでは、毎日1億回以上の会議が行われているかもしれませんが、そのうちいくつかは成功し、他のいくつかは思ったようにいかないかもしれません。今日は、会議の改善について話し合いましょう。スティーブさん、あなたはオスロにこの会議のために来たのですか？

**スティーブ：**そうです、これは私がいつも参加したかった会議です。

司会者：会議に興味を持ったきっかけは何ですか？

**Steve：**実は私もよくわからない。毎日会議でいっぱいで、何の成果も感じられない。とても落ち込むよ。こんな感じ、たくさんの仕事をする人たちに普遍的に存在するのかな？答えは間違いなくそうだ。会議だらけの日々は人を疲れさせる。

司会者：成功の鍵は何ですか？

**スティーブ：**成功した会議にはいくつかの重要な要素があります。まず第一に、明確な目標があります。研究によると、最も優れた会議の司会者には共通点があります。それは自分自身を他の人の時間の管理者と見なすことです。このように考えると、会議の選択、設計、ガイド、終了についてもより意図的になります。重要な利害関係者との会議では、通常、このような管理意識を持ちますが、チームや同僚との会議では、この基準を緩めることが多いです。具体的な選択においてこの目標意識をどのように反映させるかについて話し合いましょう。

会議の頻度と形式

司会者：では、いつ会議を開催すべきですか？

**Steve：**会議は、明確な目的があり、相互作用と参加が必要な場合に開催する必要があります。

**司会者：定期的な会議を開催すべきでしょうか、例えば毎週月曜日に？」

Steve: もし十分な理由があるなら、そのように計画することはできますが、ただ習慣的に会議を開くべきではありません。私たちはより慎重でなければならず、絶対に必要な場合にのみ会議を予定するべきです。

ホスト：メールを送るべき時はいつですか？

Steve: 一部分のメールは会議に変えることができ、一部の会議はメールで代替できますが、重要なのはコンテンツが相互作用を必要とするかどうかです。コンテンツが参加を必要とする場合、会議は理想的な形式です。議題を策定することの重要性は誰もが知っていますが、いつ会議を開くべきか、開くべきでないかを判断するための代替方法を提案したいと思います。

議題を話題としてリストするよりも、解決すべき問題として捉える方が良いです。問題として議題を枠に収めることで、開催の目的を真剣に考える必要があります。

こうすることで、あなたは会議の重要な参加者が誰であるかをより明確に把握することができます。なぜなら彼らはこれらの問題に密接に関わっているからです。同時に、これにより会議が成功したかどうかをよりよく判断することができます - 問題が解決されれば、会議は有効であると言えます。もし何の問題も思いつかないのであれば、会議を開催する必要がないかもしれません。

参加者、規模、時間、およびまとめの全プロセスが完了しています。

司会者：管理者の心構えとは何ですか？

**Steve：**これは、人々を会議に招待する際に、彼らの時間を尊重することを意味します。このようなマネジメントマインドを持つと、より注意深く選択を行い、この会議時間の投資が価値があるものであることを確認し、人々がそれを消費するものではなく収穫であると感じるようにします。

司会者：会議には誰が参加すべきですか？

**Steve：**会議に参加する人は重要な問題に答えることができる人でなければなりません。流行中、誰もが排除されないようにと、しばしば多くの人を招待します。会議の規模を拡大したいという欲望は、主に3つの要因によるものです。第一に、誰もが参加できるようにしたいという善意から；第二に、怠惰から他人の日程を適当に占有する；第三に、特にリモートワークの背景で、リーダーたちが管理の自信を持てないため、会議の人数を増やして管理の存在感を示そうとするからです。

ホスト：理想的な会議の規模は何ですか？

Steve： 8人を超えると、本当にインタラクティブな効果を得ることは困難です。司会者は非常に強力な誘導力を持っている必要があります。

司会者：会議はどのくらい続けるべきですか？

**Steve：**必要な時間枠内でできるだけコントロールすべきですが、会議の時間は通常、いっぱいになります。これがパーキンソンの法則であり、仕事は割り当てられた時間まで膨張します。会議が60分間に設定されていると、60分間を使ってしまいます。ただし、この原則を利用することができます。会議の時間を25分間に短縮すれば、実際にはタスクを達成することができます。研究によると、確定された会議時間を約5分間短縮すると、積極的なプレッシャーが生まれ、集中力が高まり、チームのパフォーマンスが向上するとされています。

司会者：欠席者について、会議内容を記録することは役立ちますか？

**Steve：**はい、会議の内容を記録することは、欠席者が心配する必要がないようにするのに役立ちます。

司会者：会議を効果的かつ魅力的にするにはどうすればいいですか？

司会者は自分が会議のホストであることを意識しなければなりません。参加者を歓迎し、紹介し、感謝の意を表し、皆を以前の状態から会議の中に引き込む助けが必要です。たとえば、「まだあなたの意見を聞いていないんだけど、ゴーンさん、どう思いますか？」とか、「サンディ、同じような仕事をしているって聞いたけど、共有してもらえますか？」とか。こうすることで司会者は異なる視点を促進し、会議終了時にまとめを推進することができます。

司会者：あなたは会議中の衝突の重要性について言及しました。私たちは以前、ピクサーの創設者であるエド・キャトマル氏を招待しましたが、彼はスティーブ・ジョブズについて触れました。彼は会議で彼と異なる意見を持たない理由で2人の取締役を解雇したと語りました。彼は、異議を唱えなければ、会社に貢献することはできないと言いました。では、人々が異なる意見を表明することを望む環境をどのように作り上げることができるのでしょうか？

**Steve：**私たちは会議での対立を望んでいますが、人格的な対立ではなく、思想的な対立であるべきです。思想的な対立を生む文化を作り出すためには、まずリーダーが自分の期待を明確に表現する必要があります。会議中にはこのような思考の衝突を促すべきです。また、沈黙も衝突を生む有効な方法の一つです。グループが音声なしでインタラクションする場合、例えば皆が共同でドキュメントにタイプする場合、ブレストの効果が高まります。これにより、各人が同時にアイデアを貢献でき、先頭の発言者の影響を受けずにより多くの異なる意見を得ることができます。

ホスト：良いリスナーになるにはどうすればいいですか？

**Steve：**聴くには複数の要素がありますが、聴く重要な点は相手の話に関心を持つことです。したがって、積極的に聴くとは、相手の言葉に本当に参加し、彼らの言っていることを理解しようとすることです。たとえば、「私が理解するのを手伝ってください」や「もっと話してください」などの表現を使用することは、相手とのより良いインタラクションを図るためのものです。

ホスト：一対一の会議はどのくらいの頻度で行うべきですか？

**Steve：**私たちは毎日1対1のコミュニケーションを取っていますが、私が話したいのは別のことです。私が書いたこの本は『出会えて嬉しい：1対1ミーティングの芸術と科学』という題です。この文脈では、1対1ミーティングはマネージャーと直属の部下の間で行われるものであり、マネージャーのためのものではありません。これは従業員が自分の考えやアイデアを表現するための特別な空間であり、マネージャーは従業員の内容に反応するだけです。研究によると、マネージャーが定期的にこのような1対1ミーティングを行うと、従業員の挑戦、考え、関心、そして機会にフォローし、従業員の参加度が高まり、トップの人材を引き留めやすくなります。

私たちは2つの側面から調査を行いました。まず、人々がマネージャーとの1対1の会議の頻度をどのように好むかについて尋ねましたが、ほとんどの人が週に1回を選択しました。次に、頻度と仕事への参加の関係を観察しましたが、1対1の会議を週に1回または2週に1回行うことが最も効果的であることがわかりました。月に1回の会議はしばしば関係の連続性の欠如につながり、議論が古くなり、断片化します。

司会者：マネージャーは何人との個別会議を行うべきですか？

**Steve：**マネージャーは直属の部下と個別のミーティングを行うべきです。理想的には、直属の部下は10人を超えないようにします。これらのミーティングの時間の長さは重要ではありません。重要なのは、定期的なミーティングで、週に20分の高品質なミーティングは1時間のミーティングと同じ効果があります。マネージャーとして、一対一のミーティングを行う時間がないと感じる場合、優秀な人材を失う可能性があります。

司会者：もし1対1の会議がこんなに重要なら、なぜ人々はまだ躊躇しているのですか？

**スティーブ：**誰もが時間管理に忙しいため、開催しなくてもいいミーティングを考えることがよくあります。私の本の代替タイトルの1つは、「メールで代替できない会議」というものです。なぜなら、1対1のミーティングが本当にそうだからです。

司会者：一対一の会議やその重要性について話していただけますか？

**Steve：**ワンオンワンミーティングとは、2人の参加者による深い議論を指し、信頼構築、問題解決、個人の成長を推進する上で重要です。このようなミーティングはより直接的なコミュニケーションを促進し、お互いのニーズや課題をより良く理解することができます。通常、最高層の人々が最も話すことが多いですが、彼らはミーティングのダイナミクスを本当に把握していません。リーダーが高い位置にいるほど、自分の発言に没頭しやすく、それを素晴らしいと考えます。彼らは多くの人が話すほどミーティングが良いと感じています。そのため、彼らはミーティングが成功したと感じるかもしれませんが、他の参加者が同じように感じるとは限りません。

司会者：指導はその中でどんな役割を果たしていますか？

**Steve：**指導と1対1の会議の概念は完璧にマッチし、良いメンターは通常、個人的なアジェンダを持たず、被指導者と真のインタラクションを行います。これらの1対1の会議は、指導やカウンセリングの機会を提供しますが、従業員がこのプロセスを開始する必要があります。従業員が具体的な問題を提起した場合、マネージャーは解決策を提供することができますが、メンターはあなたがどのように問題を解決するか尋ねるでしょうか？

司会者：あなたにとって、内部メンターと外部メンター、どちらが良いと思いますか？

**Steve：**これは具体的な役割と従業員の組織内での経験によります。一般的には、上級職種については、社内のメンターがより関連性のある情報を提供できますが、特定の状況では外部のメンターの方が適していることもあります。

司会者：会議を終了する方法はありますか？

Steve: 会議は終了しますが、明確な結末がないことがよくあります。最適な会議は、終了の5分または3分前に停止し、議論した内容をまとめることです。

さまざまな会議形式

司会者：私たちの財団では、会議に対して評価を行い、会議の終了後にランキングが作成されます。これは良いアイデアですか？

**スティーブ：**良いですが、データの使用にはより細かい注意が必要です。以前に述べたように、リーダーは自分自身が会議を主催するのが他の人よりも優れていると考える傾向があり、これは認知上の盲点を引き起こします。彼らが会議がうまくいっていると考えているとき、通常、変更を行うことを望みません。そのため、フィードバックとデータは特に重要であり、認識を高めるのに役立ちます。

司会者：私たちは立って会議を開くべきでしょうか？

**スティーブ：**時には可能ですが、常にそうとは限りません。研究によると、立って会議を行う場合、通常必要な時間は半分に減少し、結果の品質は同等です。ただし、会議が長時間にわたる場合、誰もが立ちっぱなしには耐えられません。リーダーが会議を開催する場合、静かにする、参加者に立って座るように求める、またはグループディスカッションの前にペアリングディスカッションを行うなど、多くの選択肢があります。たとえば、15分のクイックミーティングでは、立った形式を選択することができますが、8時間のリトリートミーティングでは、立っているのは明らかに最適な選択肢ではありません。

司会者：オンライン会議と対面会議はどのように異なりますか？

**Steve：**疫病前は、バーチャル会議の評価は一般に低く、人々は対面でのコミュニケーションを好む傾向がありました。しかし、時間の経過とともに、人々のバーチャル会議への適応性が向上し、効果も徐々に上昇しています。今では、バーチャル会議の効果は対面会議とほぼ同等です。

面白いのは、仮想会議がある面ではよりポテンシャルを持っているということです。仮想会議は本質的に民主的であり、誰もが平等であり、ヘッドテーブルの影響がないという点があります。また、オンラインチャットはより多くの声をもたらす効果的な手段であり、匿名投票やコンセンサスが迅速に達成されるプラグインにより、議論がより効率的になり、強い意見に影響を受ける可能性が減少します。そのため、仮想会議には多くの利点があり、場合によっては対面会議よりも優れている側面さえあります。

司会者：マルチタスクについてどう思いますか？

**Steve：**人々は通常、会議中にマルチタスクを行って実際には自分の仕事をしています。この行動は会議の効果を損なう可能性がありますが、組織にとっては有益です。つまり、マルチタスクは劣った会議の症状と言えるでしょう。

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