У світі Web3, який завжди наповнений зустрічами, як підвищити ефективність наших зустрічей?｜Глибина розмови

Редакція: На тлі щойно завершеної конференції Token2049 виникло обговорення того, як підвищити ефективність зустрічі, особливо в ситуаціях, коли вміст зустрічі здається зайвим. Справжній високоякісний порядок денний конференції повинен бути представлений у формі невирішених питань, щоб збільшити відчуття мети та заангажованості учасників. Також наголошується, що учасники повинні бути пов’язані з темою обговорення, щоб уникнути зменшення ефективності через занадто велику кількість учасників. Гарна атмосфера зустрічі неможлива без активного керівництва, яке повинно підтримувати динаміку команди, сприяти обміну та зіткненню різних точок зору. Крім того, регулярні один до одного зустрічі є важливим засобом підвищення відчуття участі та утримання співробітників, особливо коли керівництво може слухати та розуміти потреби персоналу. Загалом, підвищення якості зустрічі повинно підтримуватися основною метою, структурним проектуванням, вибором учасників та механізмом зворотного зв’язку, щоб забезпечити, що кожна зустріч приносить реальну цінність.

Підсумок зведення основних питань дискусії:

· Важливість зустрічі та ключові фактори успішної зустрічі

· Частота та порядок денний зустрічі

· Ставлення адміністратора та учасників конференції

· Термін прийняття рішень та зведення зворотнього зв’язку

· Форма зустрічі та важливість один на один наради

· Відносини між керівництвом та зворотнім зв’язком

Необхідність та цілі зустрічі

Ведучий: Чи дійсно так багато зустрічей зараз? В Америці може бути понад 100 мільйонів зустрічей щодня, деякі з них успішні, а інші - ні. Сьогодні ми обговоримо, як покращити зустрічі. Стів, ви приїхали до Осло саме для цієї зустрічі?

Стив: Так, це зустріч, в якій я завжди хотів взяти участь.

Ведучий: Як ви зацікавилися конференцією?

Steve: На самом деле, я не могу сказать наверняка, но каждый день заполнен встречами, и я все равно не чувствую никакого достижения, это меня очень расстраивает. Это чувство распространено среди многих работников? Ответ - да, дни, полные встреч, истощают человека.

Ведучий: Яким є ключ до успішної конференції?

Steve： Успішна зустріч має кілька ключових факторів. По-перше, це чітка мета. Дослідження показують, що найкращі ведучі зустрічей мають одну спільну рису - вони розглядають себе як управителя часом інших. Коли ви так мислите, ваші наміри стосовно вибору, планування, проведення та завершення зустрічі стають більш усвідомленими. Ми зазвичай маємо таку свідомість у взаємодії з ключовими зацікавленими сторонами, але коли ми зустрічаємося з командою або колегами, ми часто знижуємо цей стандарт. Ми обговоримо, як конкретизувати цю свідомість мети в конкретних виборах.

Частота та форма засідань

Ведучий: Тоді коли слід проводити збори?

Steve: Зустрічі слід проводити в разі, коли є чітка мета, потрібна взаємодія та участь.

Ведучий: То чи ми повинні регулярно планувати зустрічі, наприклад, щотижня в понеділок?

**Steve：**Якщо є вагомі причини для такого розкладу, але зустрічі не повинні проводитися лише через звичку. Ми повинні бути обережнішими, щоб переконатися, що зустрічі заплановані лише в разі абсолютної необхідності.

Ведущий: Когда следует отправлять письма?

Стив: Деякі листи можуть фактично бути перетворені на зустрічі, тоді як деякі зустрічі можуть бути замінені листами, ключове питання полягає в тому, чи потрібна взаємодія. Якщо вміст потребує участі, зустріч - це ідеальна форма. Давайте обговоримо технічний метод, що має відношення до порядку денного зустрічі. Усі знають про важливість складання порядку денного, але я хочу запропонувати альтернативний метод, що допоможе всім визначити, коли варто проводити зустрічі, а коли - ні.

Замість того, щоб включати порядок денний у тему для обговорення, краще розглядати його як питання, яке потребує відповіді. Коли порядок денний розглядається як проблема, ви повинні зупинитися та серйозно подумати: чому я проводжу цю зустріч?

Таким чином ви будете більш чітко розуміти, хто є ключовими учасниками зустрічі, оскільки вони мають прямий вплив на ці питання. Водночас це дозволяє вам краще оцінювати успішність зустрічі - якщо питання отримають відповідь, то зустріч вважається ефективною. Якщо ви не можете придумати жодного питання, то можливо, зустріч не потрібна.

Учасники зустрічі, масштаб, час, підсумки - весь процес покращений

Ведучий: Що таке ментальність керівника?

Стив: Це означає, що коли ви запрошуєте людей на зустріч, ви поважаєте їхній час. Коли у вас є таке мислення керівника, ви робите свідомі вибори, щоб забезпечити цінність інвестиції у цей час зустрічі, щоб люди відчували, що це не витрачають час, а отримують щось важливе.

Ведучий: Хто повинен брати участь у зустрічі?

Стив: Люди, які беруть участь у зустрічі, мають вміти відповідати на важливі питання. Під час епідемії ми часто запрошуємо багатьох людей, щоб ніхто не відчував себе відкинутим. Бажання розширити розмір зустрічі ґрунтується на трьох факторах: по-перше, з найкращими намірами, ми хочемо, щоб кожен брав участь; по-друге, лінь, ми випадково займаємо час інших; по-третє, незручність, особливо в умовах віддаленої роботи, керівники втрачають впевненість у своїх управлінських здібностях, тому збільшують кількість учасників зустрічі, щоб продемонструвати свою присутність в управлінні.

Ведучий: Яка ідеальна розмір конференції?

Steve: Залежно від бажаного ефекту взаємодії, якщо справді хочете створити взаємодію, більше 8 осіб вже дуже складно, ведучий повинен мати дуже сильну здатність до керування.

Ведущий: Як довго має тривати зустріч?

Стив: Варто намагатися контролювати час, необхідний для нарад, але час зустрічей часто заповнюється до країв. Це - закон Парето, коли робота розширюється на виділений для неї час. Якщо нарада призначена на 60 хвилин, вона буде займати цілі 60 хвилин. Однак цей принцип можна використати в свою користь. Якщо скоротити час наради до 25 хвилин, завдання все одно можна виконати. Дослідження показують, що якщо скоротити час наради на близько 5 хвилин, це створить позитивний тиск, підсилить увагу, і командна робота покращиться.

Ведучий: Чи корисно фіксувати зміст зустрічі для тих, хто не може бути присутнім?

Steve: так, запис вмісту зустрічі допомогає тим, хто був відсутній, не відчувати проблем.

Ведучий: Як зробити зустріч ефективною та привабливою?

Ведучий повинен усвідомлювати, що він є господарем зустрічі, він повинен вітати учасників, здійснювати вступ, висловлювати подяку і допомагати всім переключитися з попереднього стану на зустріч. Наприклад: Я ще не чув твоєї думки, Гон, як ти до цього ставишся? Або: Сенді, я знаю, що ти робиш подібну роботу, можеш поділитися? Таким чином ведучий може стимулювати зіткнення різних точок зору і сприяти узагальненню після закінчення зустрічі.

Ведучий: Ви згадали важливість конфліктів на засіданні. Ми запросили засновника Pixar Еда Кетмора, він згадав Стіва Джобса. Він звільнив двох членів ради директорів, тому що вони ніколи не суперечили йому на засіданнях. Він сказав, що якщо ви не висловлюєте своєї думки, то не приносите користі компанії. Як створити таке середовище, в якому люди бажають висловлювати різні думки?

Стив: Звичайно, ми хочемо, щоб на засіданні виникали конфлікти, але це повинні бути конфлікти думок, а не особистісні конфлікти. Щоб створити таку культуру конфлікту думок, спочатку лідерам потрібно чітко висловити свої очікування, під час засідання слід підтримувати таке зіткнення мислення. Крім того, мовчання також є ефективним способом створення конфліктів. Якщо група взаємодіє в беззвучному режимі, наприклад, всі разом пишуть у одному документі, це збільшить ефективність мозкового штурму. Таким чином, кожен може одночасно внести свої ідеї, не піддаваючись впливу першомовця, і таким чином отримати більше різних думок.

Ведучий: Як стати хорошим слухачем?

Стів: Слухання складається з багатьох компонентів, і ключ до слухання полягає в тому, щоб бути уважним до того, що говорить інша людина. Таким чином, активне слухання полягає в тому, щоб по-справжньому взаємодіяти зі словами іншої людини та намагатися зрозуміти, що вона говорить. Наприклад, ви можете використовувати такі вирази, як допоможіть мені зрозуміти або, будь ласка, скажіть більше, і все це для того, щоб краще взаємодіяти з іншою людиною.

Ведучий: Як часто потрібно проводити один на один зустрічі?

Steve: Ми щодня маємо один на один спілкування, але я хочу поговорити про щось інше. Книга, яку я написав, називається “Радий зустрітися з вами: мистецтво та наука один на один зустрічей”. У цьому контексті один на один зустрічі відбуваються між керівником і безпосереднім підлеглим, а не для підготовки керівників. Це спеціальний простір, в якому співробітник може висловити свої думки і ідеї, а керівник просто реагує на контент співробітника. Дослідження показують, що коли керівник регулярно проводить такі один на один зустрічі, участь співробітників, їх виклики, думки, турботи та можливості стають більш активними, а найкращі таланти легше залишаються.

Ми провели дослідження з двох аспектів. По-перше, ми опитали людей про їхні уподобання стосовно частоти проведення однієї-на-одну зустрічі з керівником, і більшість вибирає проведення зустрічі щотижня. Потім ми спостерігали за зв’язком між частотою проведення зустрічі та рівнем участі в роботі і виявили, що найкращий ефект досягається при проведенні однієї-на-одну зустрічі щотижня або раз на два тижні. Зустріч раз на місяць часто призводить до відсутності послідовності взаємин, обговорення стають застарілими та розкиданими.

Ведучий: скільки людей має проводити менеджер індивідуальні зустрічі?

**Steve：**Менеджер повинен проводити індивідуальні зустрічі з кожним прямим підлеглим. В ідеальному випадку кількість прямих підлеглих не повинна перевищувати десять. Тривалість цих зустрічей не так важлива, як їх систематичність. 20-хвилинна зустріч високої якості щотижня має той самий ефект, що і годинна зустріч. Як менеджер, якщо ви вважаєте, що немає часу на індивідуальні зустрічі, то ви втратите найкращих талантів.

Ведучий: Якщо особиста зустріч настільки важлива, чому люди коливаються з її проведенням?

Steve: Тому що кожен зайнятий керуванням часом, часто думаючи, які зустрічі можна пропустити. Однак, моя книга має альтернативний заголовок - зустрічі, які неможливо замінити електронною поштою, оскільки так само важливі є індивідуальні зустрічі.

Ведучий: Можете розповісти про такі типи зустрічей як один на один і їх важливість?

Steve: Одне на одне зустріч означає глибоку дискусію між двома учасниками, яка є надзвичайно важливою для встановлення довіри, вирішення проблем та підтримки особистого розвитку. Така зустріч сприяє більш прямому спілкуванню та допомагає краще зрозуміти потреби та виклики один одного. Зазвичай найвищий рівень управління більше говорить на зустрічах, але вони не завжди повністю розуміють динаміку зустрічі. Керівники на вищому рівні, зазвичай, більше захоплюються своїми виступами та вважають, що більше людей говорять, то краще буде враження від зустрічі. Тому вони можуть вважати зустріч успішною, але інші учасники можуть не мати такого ж враження.

Ведучий: Яка роль у ведучого в цьому?

Steve: Концепція наставництва і один-на-один зустрічей ідеально поєднується, хороший наставник зазвичай не має власної програми, але взаємодіє з тим, кого наставляє. Ці один-на-один зустрічі надають можливість отримати наставництво і підтримку, але співробітник сам є ініціатором цього процесу. Якщо співробітник згадує конкретну проблему, менеджер може запропонувати рішення, а наставник запитає, як ви думаєте розв’язати цю проблему?

Ведучий: на твій погляд, внутрішній наставник чи зовнішній наставник краще?

Стив: Це залежить від конкретної ролі та стажу співробітників в організації. Зазвичай, для деяких високопосадових посад внутрішні наставники можуть надати більше відповідної інформації, тоді як зовнішні наставники можуть бути більш підходящими у певних випадках.

Модератор: Як завершити зустріч?

Стив: Хоча зустріч закінчується, зазвичай немає чіткого кінця. Найкраща зустріч повинна припинитися за п’ять хвилин або три хвилини до кінця, щоб підбити підсумки і чітко визначити, що ми обговорили це.

Не той тип конференції

Ведучий: У нашій фондів ми будемо оцінювати конференції, і після їх завершення буде складено рейтинг. Чи це гарна ідея?

Стів: Добре, але використання даних потребує більш детального підходу. Як я вже зазначав раніше, лідери часто вважають, що вони краще вміють проводити зустрічі, ніж інші люди, що призводить до сліпих плям у сприйнятті. Коли вони вважають, що зустрічі відбуваються добре, вони, як правило, не бажають змінюватися, тому зворотний зв’язок і дані стають особливо важливими, вони можуть допомогти зрозуміти ситуацію.

Ведучий: Чи ми повинні проводити зустріч стоячи?

Steve: Іноді так, але не завжди. Дослідження показують, що стоячи на зборах, зазвичай потрібно вдвічі менше часу, і якість результатів подібна. Але якщо зустріч триває довго, ніхто не захоче стояти все це час. Є багато варіантів проведення лідерських зборів, наприклад, залишатися тихим, дозволяти учасникам стояти або проводити парні дискусії перед груповими обговореннями. Наприклад, швидке зібрання тривалістю 15 хвилин може бути проведене у стоячій формі, але явно не найкращим вибором буде стояти на восьмогодинній семінарській зустрічі.

Ведучий: Яка різниця між онлайн-конференцією та особистою зустріччю?

**Steve：**Перед епідемією віртуальні конференції загалом оцінювалися низько, люди віддавали перевагу особистому спілкуванню. Але з часом адаптація людей до віртуальних конференцій зросла, і результати почали поступово збільшуватися. Тепер ефективність віртуальних конференцій практично рівна ефективності зустрічей очікуванням.

Цікаво, що в деяких аспектах віртуальні зустрічі мають більший потенціал. Оскільки віртуальні зустрічі суттєво демократичні, кожна людина рівноцінна, тут немає ефекту головного столу. Крім того, онлайн-чат дозволяє внести більше голосів, анонімне голосування та швидке досягнення Консенсусу за допомогою плагінів роблять обговорення більш ефективними і зменшують можливість впливу сильних голосів. Тому віртуальні зустрічі мають багато переваг, навіть у деяких аспектах переважають зустрічі очі в очі.

Ведучий: Яка у вас думка про багатозадачність?

Стив: Зазвичай люди, коли вони виконують багато завдань на засіданні, насправді працюють. Ця поведінка може нашкодити ефективності зустрічі, але корисна для організації. Можна сказати, що багатозадачність - це симптом поганої зустрічі.

「Посилання на оригінал」