當利潤遇上使命：資本主義公司如何重新定義成功

舊的商業策略手冊曾說你必須選擇：最大化股東回報 或 好好對待你的員工並關心環境。但如果這個選擇是錯的呢？

越來越多的資本主義公司證明你可以兩者兼得。他們在創造超越市場的回報的同時，也建立對員工、客戶和社區有意義的企業。問題不在於這種做法是否有效——證據顯示它確實有效。真正的問題是，為什麼還有這麼多公司沒搞清楚這點。

搜尋目的的搜尋引擎

以 Alphabet (Google) 為例。這家公司一開始並非以主導數位廣告為使命。其創始人相信，只要聘用聰明的人，並提供他們解決有意義問題的工具，利潤自然會跟著來。Google 最初的使命很簡單：組織世界資訊，並使之普及。

這份明確的使命感塑造了一切。它吸引了關心影響力而非僅僅是薪酬的人才。它賦予員工超越季度盈餘的思考空間。並且建立了一道競爭者難以模仿的護城河——因為 Google 不只是為點擊數優化，而是為實用性優化。

Google.org，公司的慈善部門，投資於 BRAID (Building, Recruiting, And Inclusion for Diversity)，以增加在電腦科學領域的代表性，以及 Code for America，連結求職者與機會。這些都不是行銷噱頭，而是長期押注：教育能提升市場，人才管道惠及所有人，創造更好的世界對商業有利。這些回報證明了這種哲學的正確。

有意義的加碼：星巴克的秘密配方

星巴克賣咖啡。技術上是如此。但走進任何一家星巴克，你會看到真正被賣的是：歸屬感。公司將自己定位為「第三空間」——不是家，也不是工作，而是人們可以連結的中間地帶。

這個定位讓星巴克能以高價銷售一種商品。但也意味著公司必須履行一個情感承諾。因此，它投資於員工。為吧台員工提供高薪。為兼職員工提供醫療福利。讓門市運作擁有真正的自主權。當你的員工覺得自己是某個事物的一部分，顧客也能感受到。

公司的有意識資本主義策略不僅限於勞動。在1999年，它推出「Grounds for Your Garden」，免費贈送用過的咖啡渣用於堆肥。2006年，轉向使用回收紙杯。去年，它承諾將所有未售出的食物捐贈給當地的食物銀行。這些舉措都不需要大量的行銷預算——公司在廣告上的花費不到營收的2%——因為顧客成為了他們相信的品牌的傳播者。

甚至批評也成為品牌力量的證明。還記得假日杯子設計引發的反彈嗎？大多數公司會視之為噪音而忽略，但對星巴克來說，這展現了品牌在顧客日常生活中的深度嵌入。

關懷的倉儲經濟學

Costco的模式看似反直覺。它的利潤率極低，但卻經常超越零售業的表現。為什麼？因為它將員工視為戰略資產，而非成本中心。

起薪 $13 每小時——遠高於行業平均——讓收銀員的總薪資超過每年56,000美元（含獎金）。為工作三個月的兼職員工提供完整的醫療保險。結果是？員工流動率每年低於6%，且有經驗的員工能更快工作、犯錯更少，並理解顧客偏好。

Costco的門市每平方英尺產生超過1,175美元的銷售額——這個指標反映了建立在經驗豐富團隊上的卓越營運。公司在年度報告中明確捍衛這種做法。這不是出於利他主義的商業策略偽裝，而是本身就是一種對員工有益的商業策略。

資本主義公司成功的四大支柱

連結 Alphabet、星巴克和 Costco 的，不是產業或產品，而是一個建立在四個原則上的框架：

更高的使命：每家公司都表達了比季度盈餘更宏大的目標。它激勵員工，也讓品牌更具差異化。

利益相關者導向：這些資本主義公司不是在榨取價值，而是在為所有利益相關者——客戶、員工、供應商、投資者和社區——創造價值。

有意識的領導：這些公司的領導者激勵團隊朝著共同目標努力，而不僅僅是個人薪酬。

有意識的文化：公司內部的價值觀與實踐營造出一個成功感是集體的，而非剝削的環境。

這真的有效嗎？

證據是混合的，但方向明確。亞馬遜通過對客戶的執著，顛覆了 Nordstrom 和 The Container Store 這類零售商——這兩者都在資本主義公司文獻中被提及——而煙草公司則在賺取驚人回報的同時，可能讓世界變得更糟。因此，有意識的資本主義並非超越表現的先決條件。

但可以確定的是：當資本主義公司將使命與利潤結合，它們能吸引人才、建立忠誠度，並增強韌性。在波動的市場中，這點尤為重要。

這裡提到的企業並非異數。它們證明，過去認為的「做善事或賺大錢」的二元選擇，從來就是錯的。表現最好的資本主義公司，正是發現了大多數企業花上數十年才學會的事：你的員工、你的客戶、你的影響力，並非要盡量減少的成本，而是所有一切複利成長的基礎。